北京赢在路上学校 采购与供应管理

第一章 绪论

1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。

2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。

3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。

4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动

5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。

6.采购管理一般由高级管理人员承担

7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动

8.供应管理进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。

9.采购管理10.对采购职能总体目标的标准描述：地点，物料必须来源于合适的供应商

11.采购与供应管理的具体目标表述：1失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商56以最低的总成本获得所需的物资和服务78以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力

12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2345对企业竞争优势的作用

13.利润杠杆效益：

14.资产收益率：

15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现

16.采购分类：1采购范围分（|23采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）45采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）

17.采购部门不同层级的职责（20）

18.JIT采购的基本思想：

第二章 采购与供应管理

1.企业战略的层次：

2.2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区

3.1企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从3从对企业发展的影响程度4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主4.3从对企业发展的影响程4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分

5.职能战略的特点：1略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小

6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）

7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。

8.采购与供应战略在企业战略上的作用主要体现在与供应商建立伙伴关系。

推荐你到赢在路上学校，学习这个课程，看有没有你想要的，也许能帮到你，赢在路上学校微信：yingzailushang007

北京赢在路上学校

9.采购与供应战略的构成要素：采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、质量

10.A类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的70%-80%，物品数量所占百分比约为15%-20%

11.B类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的15%-20%，物品数量所占百分比约为30%-40%

12.C类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的5%-10%，物品数量所占百分比约为60%-70%

13.ABC分析方法的四项基本原则：1控制程度2采购记录3优先级4定货过程（48表）

14.ABC分析法的局限性：虽有助于将公司管理的重心集中于十分重要的方法，及采购成本但这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显地忽视了其他重要的标准，同时，根据“ABC”分析法我们只能了解某些产品或服务对财务状况的相对重要性而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术。 15.供应细分分析方法示意图（51*）

16.SWOT分析：外部的力量来对这些因素进行评估。

17.SWOT分析方法示意：强势S（1采购的权利2规律性需求3（1替代产品2与某供应商纵向合并的可能3外包4合作伙伴52缺乏供应商3货币兑换率的变动）

第三章 采购与供应管理流程

1.采购的基本程序：1需求确定与采购计划的制定2供应源搜寻与分析36验货和收货7开票和支付货款8记录维护

2.采购手册：是企业、而制定的书面表达的文本手册。

3.业务流程改善的方法：1电子采购2信息技术的参与

4.电子采购：（由CIPS这些采购和供应是外部还是内部的。

5.电子采购的运营模式：1买方系统2卖方系统3

6.JIT采购的作用：123降低原材料和外购件的采购价格

7.JIT采购应用的要求：1距离越近越好23注重基础设施的建设4强调供应商的参与5建立实施JIT稳定的生产计划和作业数据7着重教育与培训8加强信息技术的应用

第四章

1.物料需求的分类：2.相关需求：当其他某种物料的需求量确定以后就可以通过这种相3.独立需求：与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。

4.

5.是综合考虑了定货费用和库存费用等一系列因素而计算出来的

6.

7.2当供应商走访顾客并与其签订合同或者某些顾客为了节约运

8.

9.1物料需求计划（MRP）2分销需求计划（DRP）

10.采购计划：

11.采购计划的作用：可以有效地规避风险，减少损失2为企业组织采购提供了依据3有利于资源的合理配置

12.物料采购定单容量的确定：1分析采购项目供应资料2计算总体定单容量3计算承接定单的容量4确定剩余定单容量

13.采购预算：是一种数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。

14.采购预算的作用：1保障企业战略计划和作业和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的有效率4对企业物流成本进行控制、监督

15.采购预算编制方法：1弹性预算2概率预算3零基预算4滚动预算（区分）

第五章 供应商选择与供应商管理

1.供应商调查分类：1资源市场分析2供应商初步调查3供应商深入调查

推荐你到赢在路上学校，学习这个课程，看有没有你想要的，也许能帮到你，赢在路上学校微信：yingzailushang007

北京赢在路上学校

2.供应商初步调查的特点：1调查内容浅，只要了解一些简单的基本的情况2调查面广最好能够对资源市场中所有供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情况

3.供应商深入调查：1准备发展成紧密关系的供应商2寻找关键零部件产品的供应商

4.供应商选择指标确定原则：1价格2质量3服务4位置5供应商存货政策6柔性

5.供应商的产品质量：1认证过程中的质量控制2

6.认证过程中的质量控制：1初选供应商的质量控制2样件试制认证的质量控制3中试认证的质量控制4批量认证的质量控制

7.

8.供应商质量管理：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量部仅仅是指产品的实体特性

9.供应商质量管理的意义：1供应商对产品质量的影响23供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径410.供应商激励的目的：的生产生活正常进行并和供应商逐渐建立起一种稳定可靠的关系。

11.供应商激励的方式：134

12.供应商分类的矩阵法：一种方法（看137）

13.传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别（理解139）

14.合作伙伴关系发展过程（图145）

15.合作伙伴关系评价：1具有正式的沟通程序235始终仔细审视供应商绩效6双方对对方具有合理的预期/期望789指导供应商改进10基于采购的总成本进行非敌意切磋，共同决策

16.避免合作伙伴关系失败的要点：1高层管理的承诺2持续努力地改进4目标一致5合作伙伴关系支持体系和文件6不断关注双赢机会79资源让步10关于联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育11

第六章 采购定价与合同

1.采购价格：

2.采购价格的种类：1送达价2出厂价56毛价7现货价8合约价9实价（区分）

3.采购价格的影响因素：124生产季节与采购时机5采购数量6交货条件7付款条件

4.生命周期成本：5.CIMA低成本。

6.3温和型谈判法

7.3商品的数量条件4商品的包装条件5交货条件6货款的支付条件79不可抗力条件10仲裁

8.2谈判形势3谈判时间

9.采购合同：

10.2采购合同是当事人之间的合法行为34采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5采购合同必须是等价有偿的，

11.采购合同的签订原则：1合法的原则2平等互利、协商一致、等价有偿的原则

12.采购合同的种类：1按有效性的合同分类（1有效的采购合同2效力待定的采购合同3无效的采购合同4可撤销的采购合同）2特殊的合同（1分期付款的采购合同2凭样品采购的采购合同3试用的采购合同4招、投标的采购合同）

13.采购合同履行的基本原则：1全面履行原则2协作履行原则

14.采购合同纠纷解决的途径：1和解或者调解2仲裁3诉讼

15.采购合同纠纷的索赔（184）

16.采购合同纠纷的赔偿的损失是合理预见到的损失而不是没有限度的

第七章 采购质量管理

1.质量：是反映实体满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。

推荐你到赢在路上学校，学习这个课程，看有没有你想要的，也许能帮到你，赢在路上学校微信：yingzailushang007

北京赢在路上学校

2.采购质量：指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。

3.全面质量管理的核心内涵：1全面的质量包括产品质量、服务质量、成本质量2全过程的质量指质量贯穿于生产的全过程，意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求终于满足顾客的需要”3全员参与的质量对员工进行质量教育，强调全员把关组成质量管理小组4全企业的质量目的是建立企业质量保证体系5是全社会推动的质量管理符合了现今生产与质量管理的要求

4.PDCA（P计划D执行C检查A处理）循环：1执行阶段；实施改进并收集相应的数据3检查阶段；对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原目标是否吻合4处理阶段；如果改进效果好则加以推广；如果改进效果不好则进行下一个循环

5.PDCA循环特点：1大环套小环2阶梯式上升3循环往复，永不停止

6.采购部门的工作内容：1采购部门本身的质量管理2系验证体系的建立和运转

7.产品验收的作用：1严把进货质量关，确保最终产品质量2发现问题，分清责任4摸清进货质量状况有利于保管保养

8.缺陷位置调查表：9.因果图的基本格式：特性、原因、枝干

10.因果图的应用程序：1确定需要解决的一个主要质量问题23确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两端4

11.因果图分析：

12.抽样方法按产品质量特性分：1计数抽样方案2剂量抽样方案

13.直方图的画法：1收集数据2找出数据中最大值LSR3k4确定分组组距h5计算各组上下限6计算各组中心值bi频数fi频率pi7

14.直方图的异常型：1双峰型2锯齿型3陡壁型4偏态型56孤岛型

第八章 采购绩效评估

1.采购绩效评估的作用：1确保采购目标的实现2提高个人和部门的积极性4促进部门关系

2.采购绩效评估的原则：12评估工作的持续与长期化3评估工作要有全局意识

3.参与采购绩效评估的人员：13生产与工程部门4供应商5外界专家或管理顾问

4.效率绩效指标：1采购金额24采购部门的费用5采购计划完成率6错误采购次数7订单处理时间

5.采购金额：

6.7.2具体评估指标设定3建立绩效评估标准4选定评估人员5确定评估时间和评估频繁8.9.2充足的时间3拥有足够的标杆管理知识并能够灵活运用4具2文化条件（1有抱负2有变革的欲望3愿意共享资源4管理承诺5雇员参与）32理解不同的运作过程如何影响企业的竞争优势和关键成功因素3过程绩效标准）

10.1战略标杆管理2运营标杆管理3支持性活动的标杆管理）21内部标杆管理2竞争者标杆管理3广泛标杆管理）

11.1计划（1决定哪种产品、流程或部门要实施标杆管理2识别标杆管理目标3识别需要的数据和信息资源）2分析（1确定为何标杆目标企业会成功2确定如何引入标杆企业的最好办法3识别未来的趋势和绩效水平）3整合（1和公司重要成员沟通对标杆企业的发现2根据对标杆管理的分析结果制定运营目标和部门目标）4实施（1在实施计划形成的过程中，确定负责实施计划的人员2建立时间计划，观察并且及时更正目标和计划3建立标杆管理沟通系统）5成熟（1在企业所有层次中继续使用标杆目标2在标杆管理过程中不断提高绩效水平）

*12.改进采购绩效的途径：1营造绩效改进的工作氛围2通过强化内部管理提升采购绩效3采购新技术提升采购绩效4通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升5通过开发优秀的新供应商降低采购总成本

推荐你到赢在路上学校，学习这个课程，看有没有你想要的，也许能帮到你，赢在路上学校微信：yingzailushang007

 

第二篇：战略规划步骤

简单而言，战略规划的程序可分为三个步骤。战略分析。总共要分析五大类，大环境、小环境、客户、对手与自身，得到的结论写成总结ＳＷＯＴ

Ｓ是公司相对的优势强处，

Ｗ是相对的弱点，

Ｏ是指可能的机会，

Ｔ是可能的威胁。

战略制定。主要是设定战略目标，分为抽象与具体的，例如提高品牌知名度（抽象），提高市场占有率，具体作法为开发三种新产品，增加销售人员，举办促销活动等。战略执行。分为组织调整、资源分配、流程设计与基础建设，例如公司从成衣制造进入自创品牌的领域，组织必须增加许多部门与功能，例如开发店面、店面设计装修、店面人员招聘培训等，对于资金从采购机器设备的重点转变到押金、广告、开设店面的费用，流程设计必须考虑店面选择、谈判、签约的作业流程、每日开店前的检查事项、各店面的进销存等，基础建设则需要电脑系统的设置、巡回配送车辆，与ＣＩＳ规划等。有效的战略规划，可以协助学习型企业从混乱变成清晰，盲目变成理性，并可将不确定的未来提高掌握度与成功率，降低不必要的风险，进一步确保学习型企业的茁壮成长。

战略制定 学习型企业持续不断地通过开发新的创新性的战略，努力再造和更新自己。学习型企业实行战略化的目的是，对不断发展和变化着的顾客需求作出反应，并针对竞争重新确定自身的位置。遗憾的是，许多还处在“战争”和“博奕”模式中的企业，太忙于打败竞争者，以致于忘记了它们的真正目标——那就是为顾客服务。他们就像赛跑中的选手，一心盯着身旁或身后的人，却忘记了注意终点线。使顾客充分满意才是赢得比赛的意义所在。

对战略的设计发生在所有的组织层面上。经营部门的战略通常出现在分部这一层上，整个组织的战略则通常出现在高级管理层。战略规划职能要在双方的共同努力中发挥其作用。 在整体组织层面上，特别要注意整个集团的协同以及对属于整体的种种系统特性的开发；在分部的层面上，战略规划职能要促进系统思考，并且指导经营分部认识它们在自己作为其中一部分的各种系统中的作用。

组织战略（在各个层面上）要与不断变化的现实同步，并且要很好地建立在不断变化着的价值以及人们造意的方式、行为和行动的基础上。战略需要认识到种种政治的、社会的（其中包括文化的）、经济的、环境技术和人口统计的趋势，并且要尽可能地建立在这些趋势的基础上。对这些规划背景的关键方面的信息收集和研究，常常是由战略规划职能正式承担的，应当鼓励经营分部的人们去注意和认识其环境中的问题，战略规划除了提供信息之外，还起着教育经营分部如何监控和解释环境的作用。

战略制定中具有深远意义的一个部分，就是识别战略成长机会和威胁。对现实的检验，不仅要参照组织的使命陈述，还要以组织的内部和外部的系统分析为依托。

战略管理 美国学者杜拉克指出，要把新的设想变为行动并产生成果，需要３方面有效的管理：

①必须把规划分解成有人负责的工作；

②必须把规划与企业实践结合；

③必须使人们在工作和组织精神中体现出对经济成果的关注。

１、制定以战略为基础的工作计划学习型企业需要有经济目标规划，也需要有整体的工作计划。当然，这种计划首先要获取一个基础，即明确关于企业概念和目标的决策，关于企业擅长的领域，关于企业的优先性和它的战略。据此对所需的努力进行评估和优化资源分配。

接着是落实工作计划，使工作产生绩效。为了确保企业经济目标的实现，必须把它分解为工作并有人对它负责。一个真正的计划，必须有时间规定；没有时间规定的工作计划无异于儿戏。

制订工作计划需要专业知识。一位机械操作工该做什么，很容易指出；而一名销售经理应该做什么呢？就不容易明细标出。他可以做任何事情，也可能什么也没做。这些就需要进行切实的研究和计划。只有很少企业对知识工作作了仔细的考虑，并给予正确指导。

尤其是一项清晰的计划（特别是直接集中于企业目标的计划），需要最高昂和最迫切的知识资源：研究工作，包括在技术、顾客、市场及其他方面的研究。知识工作是非常重要的——尤其是研究工作。它将要指出什么是低生产性的，和怎样把奇缺资源集中在出成果的领域。

２、下放决策、激励成功

即便在大公司，经济决策也只是由公司高层次的几个人决定的。其他人只是执行决策。现在的情况又怎么样呢？美国电话电报公司总裁福兰德克·克普尔认为：企业刚成立时，是由高层经理们设立组织目标。今天则相反，企业的目标和将来使命不只是受到高层经理的影响，不只是受到研究部门的影响，不只是受到工程部门的影响。企业领导人对决策负有完全责任，但决策自身是大家的智慧和多重判断的产物。为了使知识工作者更好地作出他们的贡献，一个企业必须要：

（１）明确了解什么是需要的和什么是可行的；

（２）选择符合实际的、最佳的实现希望目标的途径；

（３）哪些是实现目标的可靠方式，哪些需要进一步发掘。

在小企业，也越来越多地依靠于知识工作者。每一位知识工作者都制定决策——工程师决定继续还是中止一个项目，会计师决定什么样的成本定义是合适的，销售经理决定把最能干的销售员派到什么地方。为了制定正确的决策，知识工作者应该知道什么样的绩效和成果是需要的。他不应该是被监督工作的人。他必须自我指导、自我管理和自我奋发。只有当他明白他的知识是如何奉献给整个企业时，他才能有所作为。所以，每一位管理人员和专家的工作必须把位置放在对企业经济成果的贡献上。人必须有知识和判断力，有自我指导和自我奋发的能力，重点应该放在贡献和成果上。学习型组织的策略选择在追求成为学习型组织的过程中，至少有六种相互间差异很大的策略可供选择：

①信息系统基础设施策略 ②知识产权管理策略 ③个人学习策略

④组织学习策略 ⑤知识管理策略 ⑥创新策略

1.信息系统基础设施策略信息系统是指这样一种工作模式，即对数据进行采集并将其转化为更有用、更有价值的显性信息。数据基本上都是数值型的，当然现代信息系统也能处理文本型的数据(如销售电话通话报告、经济评述、以及图像、声音剪辑等)。信息系统领域的运行模式包括识别、采集相关数据并将其归入数据库中，从而使用户能通过常规报表或数据库查询等方式获得。信息系统基础设施中还包括其它一些应用程序。这些应用程序用于将数据转换为企业具体的决策和职能所需的有价值的信息，以及支持企业开发与维护这类资源的各项活动。 在后文中将会证明，信息

系统基础设施对于与知识有关的任何其它企业战略的实施是至关重要的。尽管如此，与信息系统直接相关的显然还是对数据和信息的管理，而非知识和学习。因而一个企业如果采用信息系统基础设施这一策略来创建学习型组织，就要建立数据库、查询能力、交流能力及其它信息系统基础设施元素。这类企业通常会建立一个先进的信息系统基础设施，以保障和促进集体学习、信息共享、合作解决问题以及创新的实现。当然，大多数实施信息系统基础设施策略的企业是不会采取这种完全被动的做法的。它们会激励企业的员工去熟悉和使用新的软件和系统。它们还通过正式和非正式的培训、用户支持等手段以提高员工和小组使用信息系统基础设施的能力。这种做法实际上是营造一种良好的学习环境，而非直接追求学习目标的实现

2.知识产权管理策略知识产权管理是指有效地利用企业现有的显性(编码化的)知识资产，如专利、品牌、产品配方、研究报告、商标等，以创造附加价值的活动(Wiig，1997)。其实现的过程包括建立对显性知识进行提炼与传送，并建立知识库。这样，知识产权就能通过一个信息系统更方便地为人所获取和利用。这一策略的概念基础是：将这种显性的知识看作是一种资本资产，目标就是使其资产回报率最大化。这种策略的成功必须基于一种有别于其它各种策略的独特的文化。这种文化在本质上是一种财务型的文化，是财务经理的文化，即力求资产回报最大化以及利用一切机会通过资产杠杆来增加财务赢利。推行知识产权管理策略以创建学习型组织的企业会实行一种财务上的激励，以鼓励个人或小组创造知识产权的价值并有效加以利用。与信息系统策略相类似，知识产权管理策略并不注重于发展某种具体的学习方法，而是通过建立一套激励机制和系统以奖励个体员工创造和有效利用知识产权的行为。

3.个人学习策略个人学习策略强调个人的培训与教育。其重点在于提升一个组织的人力资本的价值。通过企业所属大学教育、管理开发培训、在职培训、学徒培训或是建立各类非正式的指导项目等机制，企业可以实现其正式和非正式学习机会的最大化。有效的个人学习策略要求同时注重显性知识和隐性知识。个人学习策略的概念基础是：显性知识可以通过正规渠道传播，而最广泛意义上的个人学习还应包括隐性知识的交流。隐性知识的传播"无法被编码，只能通过其应用来了解、通过实践来获得"，特别是存在于专家思想的那部分知识。这一策略通常既包括正式培训，也包括能使个人学习者通过观察、模仿及实践来获取知识的在职培训。儿童教学法与成人教育法差别很大，这表现在对学习者的定义以及学习者的经验、就绪状态、动机和定位等在其中所起的作用。一般而言，在实施基于成人教育法的个人学习策略时，总是更多地强调学习者的作用，更多地强调学习者的学习责任，因而对于企业的成人学习者更为有效。个人学习策略的重点和目标是通过显性及隐性知识的传播来创造更高价值的人力资本。其实施过程和系统由一系列经特别设计的教育和培训项目构成，目的在于使成人学习的效果最大化。

4.组织化学习策略企业采用组织化学习的策略来创建学习型组织，这听来似乎有些多余。实际上却并非如此。学习型组织与组织化学习之间是一种相容的关系，但并不完全一致。在一个组织的诸多能力之中，组织化学习是历史最悠久、应用最广泛，也是最难被人理解的一个方面。如果把组织化学习看做是一种适应性的行为，那么企业则是在一定时期内通过企业的目标、搜寻注意力模式、标准操作程序、决策规则以及其它各种方式来展现自己的学习行为。组织化学习，有时亦称适应性学习，显然与个人学习有关。实际上，早期关于组织化学习的研究并没有将个人学习与小组学习严格区分开来。而现代的观点则认为，"一个社会系统的学习并不等同于诸多个人学习过程的总和。" 组织化学习的重点是学习活动。学习活动注重"社会系统学习"，使企业在知识、价值观、规范的标准、行为模式等方面进行共享，以使企业适应外部环境中眼前及将来可能出现的变化。因而这种策略也可以被理解为是一种创建"社会资本"的过程。社会资本通常表现为小组、组织的各种资格和能力。组织学习策略的概念基础是：企业可以通过对社会资本的开发、提炼和提升来适应不断变化的环境与需求。组织学习策略的目标就通过各种组织程序来促进这种学习。 组织程序可以有多种，包括非正式培训、有效的团队协作实践、实施组织发展、变化管理、案例管理、权力下放，以及有关持

续改进的各种方法和计划。其它各类工具在本质上都是管理型的。如创建职业发展道路，它使企业通过建立工作组来促进组织化学习，工作组内的所有团队始终处于一种动态的变化之中，团队成员持续不断地重构它们的知识以更有效地工作。

5.知识管理策略知识管理策略的重点在于对基于特定任务的专业知识的获取、解释及传播。这类专业知识具有针对性、相关性和时效性的特点，对于组织成员而言，它在本质上主要是隐性的。"核心"知识管理的一个基本前提，就是隐性知识可以部分地显性化。与此有所冲突的还有另一种观点，即认为隐性知识是个人学习策略的关键，是个人与个人之间知识传递的最佳方式。知识管理策略的概念基础是：通过各类知识管理项目、活动及系统的开发和运作，可以将基于特定任务的专业知识显性化及共享，使其得以更有效地利用。 支持这一策略的过程和系统也是多种多样的，有些侧重于将专业知识显性化，有些则侧重于为此建立各种系统。有些知识管理系统用于前者，如提供"常见问题解答"数据库或关于"最佳实践"的描述。另一些知识管理系统则用于后者，如提供一个对知识领域进行详细分类的目标，并将每一目录都与某一具体的个人相关联，从而使此人能回答其下某一子类内的相关问题。例如，微软的此类系统就是由一个300级的系统开发流程模型构成，每一级都有一个或数个职业专家支持并负责解答相关问题。确保知识管理策略取得成功的文化是一种知识共享的文化。而这种知识共享的文化也许是一种最难创建的文化，因为它要求将"知识就是力量"这一社会共识转化为欣赏与奖励知识共享。

6.创新策略创新策略的概念基础是：组织的创造力--亦即组织成员产生新点子的能力是可以提升的，创新策略的目标是通过各种提升创造力活动的开展使企业创新最大化。创新策略注重新产品、新工艺、解决问题新方案等方面所产生的新点子。提升创造力的活动既包括一些小组形式的活动，如头脑风暴(集思广益)、类比、比喻的运用，也包括一些面向业务的活动，如建立新产品收益目标、为新点子的初期研究提供种子基金，为员工建立"点子集市"或"共享集市"。能支持创造力提升的系统包括以产生新点子为目的的小组支持系统和灵活的小型项目筹资在线申报与审批系统。支持这一策略文化是一种创新文化。创新文化具有下述这些特性：容忍创新过程中不可避免的小的失败、重视新点子的产生(即使不加以实施)、"跳出思维框框"的意愿、推迟新主意的评价直到其发展成熟。