经济会议学习心得

黄氏集团自创立至今几经风雨，顺利完成了从单一经营模式向综合性、多领域、集约化经营模式的蜕变。集团完成这一蜕变的同时，也面临巨大的挑战。李总裁在20xx年经济分析会议中提出天顶设计这一先进理念，从何为天顶设计谈到集团公司如何做好顶层设计，并逐步扩展到集团经营模式蜕变的同时，如何应对当前集团各方面形势，把握新机遇，迎接新挑战，创集团新辉煌。技术中心各级员工通过学习李总裁讲演精神，深化了对公司顶层设计理念的理解，通过讨论如何将集团既定的战略落地，从战术上细化执行方案，将战略意图，从纸上变成现实的成果。

统一价值层次，拓展逻辑思维。李总裁讲解之初明确指出集团进行天顶设计，集团各级员工必须在同一层次上统一价值观、逻辑观。通过统一价值观，提高集团凝聚力，通过拓展逻辑观，提升集团执行力。只有提高集团员工的凝聚力和执行力，集团才能通过天顶设计在大浪淘沙的商海中向着有利的航线不断前行壮大。技术中心通过每周内部会议传达集团各项文件精神，通过学习集团文件引导员工价值观；通过对现场工程技术要点论证沟通开拓员工逻辑思维，提升员工个人素养和执行能力，为集团地产战略实施提供坚强的人才支撑。

确立赢利理念，摒弃过程思维。李总裁旁征博引，从根本上确立了天顶设计之战略目的：集团必须赢利壮大！李总裁讲演中分析了多种商业模式，指出集团只有选择在战略战术上最终赢利的模式，才能

稳步发展。一个始终不赢利的商业模式，最终得到的只会是失败，所以集团天顶设计必须先确立赢利理念。在集团管理过程中，必须摒弃过程思维，以完成最终目标为评判标准，不以过程论英雄。

技术管理中心按照各项目总体目标，进行目标分解，根据地产集团各项目公司工程项目不同的进度情况，每周针对性的进行安全质量检查，根据项目实际施工情况，只以检查结果客观的对项目质量控制和安全管理进行评价，并根据检查情况提出可行的整改方案，定期将检查结果以书面形式向集团总裁办和分管领导汇报，为集团地产战略实施提供扎实的技术支持。

完善组织系统，强化企业文化。李总裁精辟的指出集团在发展壮大中必然会遇到选择什么样的集权、分权模式的问题，这是一个组织对另一个组织的管理和控制的问题。通过天顶设计，各级管理层能够在组织中确定自己的角色定位，通过组织系统驱动各级核心动力团队，为集团前行提供无穷动力。集团各级组织通过确定管控模式评估与选择的标准，最后要有效推进管控模式的落实。所以完善组织系统对实现集团赢利理念有着重大的意义。完善组织系统的同时，也必然要强化企业文化。一个稳定的集团组织，必然会有一套文化一脉传承。李总裁殷切的希望建立一个雄狮般的团队，有着临事有勇、有法、打死不投降的气质，勇敢面对竞争对手，以集团核心动力团队作后盾，让各专业公司职业经理人和同行老板博弈竞争，决胜未来。

在集团王总的带领下，技术管理中心逐步在管理过程中优化组织模式。随着地产集团公司的发展，技术管理中心的管理线必然会逐渐

增长，管理难度也会逐级加大，技术中心将明确部门定位，针对项目公司不对外部单位，根据需要可参与对外的技术协调会议，进行工程技术和针对质量安全管理中的漏洞上提供服务和监督。但集团重点工程项目将纳入细致管理范围，将管理末端深入一线，通过对集团重点项目施工安全、质量的细致监督，进一步做好技术跟踪和服务。

技术管理中心管理组织不断完善的过程中，部门内部文化也逐渐形成。部门老员工对新员工无私的进行“传”、“帮”、“带”，不仅为新员工树立了好的榜样，还能让新员工能够更快的融入项目开展工作。在工作中，技术管理中心领导不怕吃苦带头深入项目，雷厉风行的办事风格，深深的影响着带动着周围的员工。这种积极的内部文化汇集融合，必然成为推动集团的企业文化发展的动力源泉。

技术管理中心

2013.8.11

 

第二篇：会议学习心得(,范例)

浅议单位内部会计控制制度的作用（范文）

浅议单位内部会计控制制度的作用

——赴厦门参加会计核算改革与财务管理实务培训班的体会

市卫生局规划财务科 4月11-21日，本人和市直主管财务工作的医院领导、各医疗单位的主管财务科（股）长等19人参加了在厦门举办的“会计核算改革与财务管理实务暨财会人员继续教育操作实务培训班”。我们认真学习了财务管理中内部会计控制有关内容，以及在今后的财务工作中如何加强财务内部会计控制等业务。现将学习情况及体会汇报如下。

一、学习概况

这次培训学习，由会计界知名教授学者王超群博士主讲。王博士采用了生动的教学方法和结合有关的实例，如巴林银行集团崩溃的实例、“银广夏”、“蓝田”等财务舞弊案件，简述了加强内部会计控制的一系列问题。

（一）内部会计控制的定义及重要性。

内部控制制度在单位内部管理监控系统中起着举足轻重的作用，对整顿和规范社会主义市场经济秩序，都有着十分重要的意义。内部控制制度是为了保障单位日常运作遵循产权利益归属而确立的一套规则，是单位降低交易费用的重要手段，是单位全面管理的策略。 一般来讲，内部牵制机能的执行大致可分为四类：一是实物牵制，例如把金库的钥匙交给两个以上的工作人员持有，必须同时使用两把以上的钥匙才能打开金库；二是机械牵制，如银行大门非正确操作程序就打不开；三是体制牵制，如把每项业务都分别由不同的人或部门去处理，以预防错误和舞弊发生；四是簿记牵制，如定期将明细账和总账进行核对。除这些传统的控制制度以外，应进一步加强内部审计。内部牵制是出于两点假设：一是两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样的错误的机会很小的，而是两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。其中，第一个假设能限制人的有限性，即制度通过设定一系列规则减少环境的不确定性，提高人们认识环境的能力。比如会计人员定期把明细账和总账进行核对。第二是假设可以限制人的机会主义行为，加强人的集体行为倾向。会计在内部控制制度中起到一个制约环节的作用。会计的作用的发挥也是通过限制人的有限理性和机会主义行为来实现的。因此，单位制度（包括产权制度和内部控制制度）是会计制度有效运行的制度保障。

（二）内部控制的内容、发展历程以及推行内部会计控制制度的难点。

内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，其内容是随着单位的发展对内部强化管理。内部控制的理论和制度的形成，在全世界范围内已经经历了两个多世纪的历程即内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架的四个阶段，如此漫长的时间，使内部控制制度的建立由简单到复杂，由不完整到完整的过程。

王博士还从环境控制、业务控制、资金管理控制、会计系统控制、电子信息系统控制、内部稽核控制等方面，深刻阐述了内部会计控制的内容。同时，他还提到目前推行内部会计控制制度的难点在于：1.管理理念不到位，缺乏紧迫感。2.理论政策不到位。3.组织领导不到位。4.外部环境不到位。

（三）加强内部会计控制的措施。

针对单位管理者和财务人员风险意识普遍薄弱的情况，王博士指出，单位的管理层应面向广大外部管理者和单位人员，定期举办风险知识培训班，运用实证或案例分析的方法，分析近期利益和远期利益的关系，强调内部控制的重要性，形成一种人人都重视风险控制的人文环境。同时，应注重内部控制制度的弹性设计，可根据经营范围、单位文化、科技水平等

的变化，不断调整内部控制系统，同时要注意组织之间上下、左右的协调关系。这样就使人们对单位内部控制制度是否健全给予极大的关注，并以此作为衡量单位管理是否有效，会计报表是否真实可靠的依据。通过强化内部控制制度来确保会计信息真实，也从一个侧面说明了内部控制对会计信息真实性的制度保障作用，运用现代管理会计技术能够促进经济增长的转变和经济效益的提高。

二、几点体会

通过学习，使我们了解到加强单位内部会计控制的必要性，应将内部会计控制好好地运用到我们的医疗系统财务工作中，具体结合实际，应从几方面着手：

（一）开展建章立制，搞好内部会计控制制度的创新。

依据有关的法规政策，认真分析解剖自己单位存在的问题，抓住改进和改善医院管理水平和管理效率这个中心，围绕减少单位风险，提高单位经济效益和赢利水平这个核心，制订本单位的内部会计控制制度或具体的实施办法。此类制度应该从定岗定员、明确岗位职责、完善内部牵制制度入手，按照合规经营的要求建立内部控制制度，做到财产管理制度健全、会计信息真实。同时，要考虑效益大于成本的原则，既不能因为内控制度不健全对单位产生负面影响，也不能追求尽善尽美造成无限制支出。

（二）明确自控重点，培育自我约束的自控能力。

要在国家有关法规政策的指导下，一切从本单位的实际出发，科学而准确地确定出自控重点，订出自控目标。就单位的共性来讲，通常应紧紧围绕财务计划与预算、物资采购的计划与采购质量、资产的管理与清查、费用计划管理与费用支出、费用报销的审批程序、内部审计的监督内容和监督程序，以及对错误核算与错误支出的纠正等经营活动的主要方面，确定出单位自控的重点和自控目标。尤其是财务预算、产销成本、货款收回、债权债务清偿、费用支出，始终是内部会计控制的关键环节和重点目标。

（三）搞好内部会计控制的体系建设，发挥各系统的内控的职能作用。

建立内部会计控制的班底，结合自身特点建立适合单位内部控制需要的职能机构；充分发挥内部审计部门在内控中的监督作用。内部审计工作的职责不仅包括审计会计账目，还包括稽核、评价内控制度是否完善和各职能部门执行指定职能的履行效率，并向单位最高管理部门报告内控制度的执行结果，从而保证内控制度更加完善和严密；充分发挥社会中介机构和政府监管部门的监督作用，防止会计信息失真，杜绝资金往来、对外投资、资产处置等的违法乱纪行为。确保各项经营活动的有效进行和资产的完整，防止欺诈和舞弊行为。

（四）建立内部会计控制制度的考评体系。

内部制度的运行如果没有考核考评，奖励与惩罚，就无法保证该项制度推行和运行。必须对内控制度体系的各组织之间进行纵向和横向的比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，综合评价，实事求是，客观公正地给予考核评价、奖励或惩罚，才能激励和鞭策与推行内控制度的有关单位尽职尽责地去做好内部控制工作。为避免单位机构重复设置，内控制度的考评与单位的经营目标考核或工作质量标准考核有机地结合起来。

（五）发动各方面的管理者和各方面的员工主动介入和参与内控制度的各项活动。 培养参与意识，提高内控制度的实施水平和实施效果；重视对内部控制管理人员的选用与培训；做好责任分配、权利委派体系的建立。单位内部组织机构间、各经办人之间的科学分工和权力分配是内部控制机制产生作用的软件条件。它使单位的部门和人员明确自己的权利、责任以及上级对他们的具体要求，将不相容的职务与职责相分离。