海底捞不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。 社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运——那么我们要说：这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作出了极大的贡献。如果这个标准成立的话，我觉得海底捞为社会做出了很大贡献。

在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。

很 多时候我们都感叹：这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚 至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的 感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。

一、为什么要感动员工？之所以用“感动每一位员工”来说，有两个原因。

第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。用“感动”一词并不夸张，无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。

第二，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。 服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实，“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。

二、如何感动员工？我们用什么感动员工？

海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？

我们可以看一看海底捞是怎么做的。

1． 新员工入职培训

一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。

首 先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培 训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她

打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新 员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或 者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。 在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。

再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个 小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准 备。最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。 第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是 投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。 集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在20xx年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。

2． 新员工所受到的礼遇

新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。

首 先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会 告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经 理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟 他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？

其 次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般 是和下早班的人一致，要比正常上班早

一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也 不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。

再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的 时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发 展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不 能怠慢。有的师父还在第二

天晚上带着徒弟聚餐。然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经 理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是 培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。

3． 领导时刻都在每一个员工身边

海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不 管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在 工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“张姐！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“张姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”

一 个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级， 而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练 的上级，而不是一个不能动手的上级。

所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。

海 地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。 再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血 丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们 也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她 以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为 店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。

4． 协作比分工更重要

海 底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太 大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜 房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的 人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤 餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的 前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困

难，也不会出现责任不明确的问题。对传菜员有一个很基本的要求，就是来回 不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台 一项工作，某店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。传菜员传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这 个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。 分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能 够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。 海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。他们做的很好。

5． 崇高的工会组织

海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国***组 织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。 工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会 丢下工会会员不管。工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为 现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人 都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提

携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确 实能够感受到进步的动力。因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。 6． 无处不在的鼓励

海底捞的鼓励工作做的很出色。员工到店里时间虽然不长，就都能感受到无处不在的鼓励。首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。

其 次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或 者现金奖励。比如说我在某店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理会找到我，然后鞠一躬，说，谢谢 你，你今天卫生保持得很好。并且这件事会告诉带我的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表 扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很 好。第二天你可能又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会可能又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说节约 意识强，交代领班一定奖励一个苹果。再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从 水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。然 后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要

说“收到，谢谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，谢谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到谢谢！”这 些都是相互的鼓励。 最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在 自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过 来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在海底捞可以 改变自己的命运。感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。

在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。

三、员工的待遇前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。

企 业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也 会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢？有多少员工在西贝提高了自身素养？有多少员工在西贝改变了自己的命运？在这方面，海底捞给西贝上了一堂课。海底 捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。

1． 现实待遇海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时

都会告诫员工，失去了海底捞，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。

（1） 福利待遇前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。

首先是住宿条件。海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6－8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生。如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”

其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。还有，我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。

当然，“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。

第一， 每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员

工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不

会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包

糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚

上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。某店的员工餐师傅

说店里170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后

他说，一般不能超过30斤， 超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果非要给他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。其实，餐饮企业如果 不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴 馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。 第二， 第二，上班就吃饭，比上班点到要好。海底捞的早

饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢“先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。需要说明的是，海底捞没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够

得到解决。

（2） 薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名 先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经 理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中 还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的 时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任；只做这种很容 易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展；海底捞的领导和员工做到了别的餐 饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。

2． 预期待遇，海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能

够晋升，并且事实也正是如此。

海底捞的晋升制度有以下三个特征。

（1） 必升而非选升这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有 那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调 走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之 前，他们自己是不能够调任或者升职的。普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。

（2）流动性大算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是海底捞目前全国分店有限，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到别的职能部门去——比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在海底捞北京片区的培训师就是某分店前店长调任的。在海底捞四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。某店的实习店长说她在海底捞6年，调动过38次工

作。她还不是最多的，最多的有人调动过72次。海底捞目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。

（3）从基层做起是培训师讲解海底捞企业文化的时候就说，“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。

首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。

其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。 他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员曾经说：在海底捞，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。海底捞使每一个员工都相信了 他们的宣誓词中的话。值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头 小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得 到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。

四、 我们可以向海底捞学习些什么？

首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比

海底捞年长6岁，但是在很多方面却落在了海底捞的后面。那么，我们究竟可以向海底捞学习些什么呢？

是服务吗？海底捞的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。

但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更巧妙的技巧。

我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。

可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，我们不需要学习服务。

如 果不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去海底捞吃饭，看到的是海底捞到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。在第二部分 和第三部分也对海底捞的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有 很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。

所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。当某天早上看见店长吃从地上捡起来的油条，你就就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。

其 实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对 所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。这 是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，海底捞的秘诀其实很简单，就是他们提 供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以学习海底捞并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下 属，而看成是同事，事情就容易多了。用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。

五、 总结“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。”

创业的时候，我们也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就开始随便了，忽视了曾经我们那么重视的“小事”。以前我们能和员工共苦，现在却不能和员工同甘。当我们的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室，不再赞赏员工、而是指责他们——我 们就和员工拉开了距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循。这就是一个企业不再发展、要衰败下去的征兆。 如果每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（松下幸之助就这么做过），如果每位店长都在店里吃职工餐、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己 吃了（海底捞牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），如果每位店长每天早上比员工早到十分钟、站在门口跟上班的员工问好，如果每位店长都出现在最需要 人手的地方、并且熟练的帮助员工——我相信，不出一个月，每一位员工的激情都会被点燃，每一位员工都会精神抖擞的工作。西贝本 来就有这样的优良传统，我们需要的是恢复我们的传统。我们的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。企业做的事情就是组织人、财、物进 行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的因素。把人的精力充分开发出来，与其

他要素结合，会迸发出强大的生产力。如果一个企业能够提高生产效率，并改变员 工的命运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献。

后记

海 底捞的组织结构、职能分工与西贝不太一样。店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；营销与外围关系处理则主要是 由总公司与片区分公司负责。目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是经常分散在各分店 工作。总公司位于西安。每店的办公室人员很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有。人事由片区统一管理， 但北京片区人事部只有2个人，负责5家店800多员工。我见过张勇，但他发出的两个文件我没得到，只是个大概。

第一个文件是他的新年致辞，比较有意思。他说他在新年里有两个“不敢忘却”，第一个“不敢忘却”是海底捞要使更多的人改变命运，而现在海底捞发展不够快，在海底捞改变命运的人还是太少。第二个文件是他的“七条禁令”，更有意思。内容除了“不能赌博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上网”等明确制度之外，还有“要诚信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相当高。从“七条禁令”大致可以看出，这位“张大哥”很有理想主义者色彩。其实，以前在西贝京、津各店实习过一圈以后，我就发现，西贝的员工对工作热情的不够，很多员工对西贝的感情甚至还没有顾客对西贝的感情深。

我 知道，员工不关心企业并不是员工自身的问题，而是企业的问题，是企业的管理出了问题。如果要提高员工对西贝的关心程度，如果要提高员工对工作的热情指数， 我们需要做些什么？我们要投入多少成本？我们的投入能不能有相应的产出？我们这么做值不值得？这些问题是我一直以来都在思考的问题。我甚至曾经对比***军队的组织结构，设想在每家店设一个类似于“政委”的 职位。在《亚运村店调查报告》中，我曾提出要关心员工的细节问题，可以看作是我对这些问题的初步思考。或许大家对那篇报告印象深刻的只是批评服务质量不好 的部分，而忽视了要关心员工的部分。这也是我没有写清楚、没有强调到位

所致。而些不清楚的根本原因是我当时还没有想清楚。我没有什么经验，在我想象能力所 能及的范围，我当时只能提出那些建议。

在包头海鲜店的时候，我看到贾总在公告栏前看了很久，后来要求店里把批评撤掉，换成表扬，并对店领导说：“对员工的奖励一定要比批评多。要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不关心他，不能不爱他。”当时我心里就涌起一阵感动，并且模糊的意识到，这或许就是提高员工热情指数的良方。后来接受贾总的任务到海底捞做调查——本来可以更早一些完成任务的，但是由于我的懒散与拖沓，直到寒假才开始去做。我没有在公司年会之前把这个任务做好，是我极大的失误。在海底捞，员工效率都很高，并且对工作的热情指数很高，这正是贾总和大家想把企业做成的样子，也是我曾经设想过的员工所应有的精神面貌。

在 不长的时间里，我用心观察了我所能够见到的，并仔细记录下来，认真分析其背后的原因。我绝对不敢说我找到了所有原因，而实际上还有好些问题没有想清楚。比 如海底捞主营火锅，可以高度标准化，后厨工作相对很简单，没有比前厅服务程序繁杂多少。而西贝后厨走的是传统路线，西贝的后厨、后勤等部门能够在多大程度 上学习海底捞？还有，因为上述不同，海底捞可以集中全部精力投入服务，就是达到“全员服务”的状态。而西贝后厨庞大，很难做到集中全部精力投入服务。还有，点燃员工的激情，提高员工的敬业程度，需要有进一步的投入，需要管理者投入精力，还需要提高员工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。对比投入与产出，这个事情到底能为企业所有者带来多少利润，这个是我现在没办法考虑清楚的事情。或许会出现这样的现象：企业做好了，股东们的分红反而少了——因 为很多利润都投入到员工待遇的提高以及企业发展上了。这些都是需要贾总和大家一起进一步思考的问题。在这篇报告中，到处洋溢着对海底捞到赞誉之词，甚至如 果有人说我是不是有些夸张的话，我也会只微笑而不作答。第一是因为我这次的任务主要就是去看海底捞到优点，第二是我写这篇报告的时候依然被海底捞的很多东 西所感动着。在写报告的过程中，我时刻都在拿西贝和海底捞做对比，看西贝哪些地方做的不够。但是在报告中，我做的对比并不多，因为我知道大家会一边看一边 在自己心里做对比。贾

总是很有忧患意识的企业家，这次派我去做这个任务，也是要给企业敲一敲警钟。一个企业应该时刻有人敲警钟，领导也要听得到这种警钟， 否则最后听到的只能是丧钟——如果到了那个时候，大势已去，悔之亦晚。

这几天，我都是连夜写报告。我知道，我有很多话说，一两天肯定写不完，也写不完整。每天写到凌晨四点，早上同学还在睡觉我就起床继续写——同学甚至说我处于“亢奋”之 中。实际上我已经很累了，我在三天之内完成了两万七千多字。但是我就是想写，想快些写。第一是因为贾总在电话中说这次公司上下受到的触动都很大，多次研究 过这个事情，所以我想我也得加紧；第二是因为在海底捞几天以来的感动还支持着我，给我一种努力工作的激情。并且，不可否认，海底捞给我的感动更主要一些， 使我有一种要尽快把工作做完的强烈冲动，即使不吃不睡也不在乎。我只想尽快把我的一些经历与感受和大家分享。为什么海底捞能够给员工激情？我想我的正文部 分已经有了明确的答案。这正是我们要学的东西。

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走入海底捞(2009-08-13 09:34:00)

标签：杂谈 在过去几年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。两位学院派教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的 中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

19xx年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸臵疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海

底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的 中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

海底捞为什么这样红？

一天，海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大

堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打#9@k、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？

海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。

而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。

还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。 海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。

传说中的海底捞

火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。19xx年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。

凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”， 感慨“终于找到了做上帝的感觉”。 到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。

在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？ 也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。

被误解的海底捞

所有顾客都是“上帝”吗？

在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。 海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。

有人曾经借机问过张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”

张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。” 提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。

海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。

经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客，并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”。

给顾客不可替代的非常体验，令其非常满意，并不是件容易的事，但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上，有很多员工亲自撰写的工作感受，其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。北京七店的客户经理被员工亲切地称为“干妈”。她的能耐让很多新员工佩服，

一问今天哪儿有老顾客？干妈都会顺畅地回答道：“大厅96号，苏打水宋哥;大厅1号，爱美甲的张姐” 任何关于老顾客的问题，她都能倒背如流地回答。

中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。 企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐 厅联系起来让人惊讶。

优质服务可以保证一切吗？

海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。

也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意，无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。

服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。

海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。

20xx年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分3大系列17品种，并已经在

北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出1－2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量，包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终结果，但也往往被解读海底捞的人们所忽视。 人性化是万能灵药吗？

美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。

如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。

北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。

除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。

“每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利?福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。

很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还

在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。

□ 潘洋

从铁杆食客摇身一变成为服务员，我真正体会到了冰火两重天的滋味。作为一名“海底捞”服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见，我会尽可能少掺杂自己的主观判断。

一、工作12个小时，还不能按正常时间吃饭

“海底捞”的服务员每天上午8点到8点半之间会陆续到店里，打扫卫生、摆台。一切收拾妥当之后，各小组按不同的时间吃早餐，10点上早课，11点迎接第一拨客人。从下午2点半开始，自己服务的客人离店，我们便可以回宿舍休息。4点半开例会（也叫晚课），总结中午的营业，交代晚间的服务要点。5点顾客就陆续来了。我们晚饭一般要到10点多才吃，累了一天的我们饥肠辘辘，狼吞虎咽之后只想赶紧美美地睡上一觉，这对肠胃绝对是一个考验。

中午12点前后和下午六点以后是人最饿的时候，一饿就没了力气，可我在最饿的时候不仅要出力，而且还要看着别人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙，我咽口水还得偷着咽。

二、工作强度大，每天要走10公里

店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑。尽管如此，我虽然备受优待，但依然感到体力不支。

粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作：倒饮料无数次，为锅底加水无数次，为客人发围裙、手机袋、橡皮筋多次，跑吧台打单买单20余次，跑传菜房送菜单10余次……相对于我师父，这还算轻松的，她还要为客人点菜、为客人盛餐前汤、打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员，那我就更轻松了，因为他们必须一溜烟地小跑，传菜的服务员一天要走10公里。

一天下来，我总是两腿发抖，它们根本不听使唤。午休最多只有一个小时，我体验到了什么叫“一沾床就睡着”。

三、对反应力要求极高

我的经历告诉我，一个好的服务员不是谁都能做到的，即使你是个优秀的大学毕业生。 客人进店，就要立即判断他们是新顾客还是老顾客，是家庭聚会、朋友聚餐还是恋人约会，这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”，许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。

店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人，没有标准，但对我这样的新人会有些提示。接待只是对反应力最简单的一个考验，更重要的是当客人有要求或者有意见时，让客人满意是唯一的标准，对达到目的的方法则没有任何限制。

四、没有好的记忆力是不行的

一个优秀的服务员必须有良好的记忆力，不仅要准确记录客人点的菜，还要记清楚每个客人的临时要求。照顾一桌客人还不太难，但是这一桌客人要求结账，那一桌有位客人要求加个勺子；一位客人要求加冰，另一位客人提出要求下菜，这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。

然而在“海底捞”工作，仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是“客户交流会”，主要内容是回顾本周有哪些老顾客光顾，有哪些案例与大家分享，并讨论哪些因素影响顾客满意度。

很多人能信手拈来很多案例，让我瞠目结舌，而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽

的嘴。他们会说，那天中午4号台那个胖子叫张哥，四川人，爱吃鸭血；杨哥爱吃切得很厚的土豆片；那天晚上喝多了的是烟草局的副处长……有了这些生动的特征和偏好，有助于其他人记住这些回头客，以后便能为这些老顾客提供个性化的服务。

五、自身约束就是为了让顾客满意

对我来说，最大的苦恼可能就是这里的约束太多，例如工作时不能带手机，不能接打电话。可是我正值找工作的疯狂阶段，有些电话不得不回，有一次在洗手间打电话被打扫洗手间的大婶看到，她说：“小潘呀，上班时间不能打电话……”

服务员不能聊天，不能在客人面前打哈欠、伸懒腰；女服务员上岗前要化淡妆……我原以为，服务员只用得起比较便宜的化妆品，虽然化妆是爱美之心使然，但相比对皮肤的伤害甚为不值。有一天我起得晚，没顾上化妆就要走，师父看见了就说：“你应该化妆，虽然公司没有规定，但化妆后你在客人面前会更加自信。”看着她小心翼翼、动作娴熟地往我脸上抹化妆品，我很是感动，刹那间明白了——让顾客满意真得要用心。

潘洋

一、我从一堆笑脸中探出头，不由地也笑了

虽然很累，可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞，我特别能体会《相亲相爱》中的那句歌词：“我喜欢一起床，就看到大家微笑的脸庞。”我们组一个已婚大姐对我说：上班很开心，有时候在家里吵架了，心情不好，但一来店里，就会变得很开心。有了亲身经历，我相信她说的是真心话。

在海底捞，每个人都很忙碌，但每一个与你擦身而过的同事，认识的、不认识的，都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的，倒是像特别为你准备的。每每这时，我心中总会涌过一阵莫名的暖流，并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑会传递的。在他们的感染下，我也学会了朝迎面走来的人在第一时间报以微笑。

二、时刻心怀感激

我的这些同事，绝大多数没有受过高等教育，有些连小学都没有读完，但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质，比如时刻心怀感激。

我并不是一个很伶俐的人，所以经常站在那里，找不到合适的事情，有时还会妨碍同事们的工作。比如传菜组的同事要上菜，我正好挡住去路；同事想把盘子放到回收柜里，而我恰好站在柜门口??我只好赶紧躲，但我得到的总是一句真诚的“谢谢”，没有不耐烦的表情，也没有责怪的眼神。我很难用语言描述当时的感受，只是很感激他们给了我这样的体验。

心理学中有两个经典理论：操作性条件反射和强化理论。意思是当你的行为获得某种结果，如果这个结果让你满意，你便会加强这种行为，而这种行为会再次产生好的结果，再次强化行为，于是产生良性循环。“谢谢”这两个字，无论

是真心的，还是训练出来的，都会换来合作。海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典的理论。

三、我受到重视

在海底捞里，每个员工都有很大的“权力”。只要最终是为了提高顾客满意度的行为，都会得到鼓励。有创新的点子，随时可以提出来。如果被广泛采用了，就会有奖励，比如表扬和奖金。最大的奖励是以你的名字命名你的创新。比如，手机袋叫“包丹手机袋”，就是一个叫包丹的服务员发明的。作为普通的服务员，我有权给客人赠送小料或者饮料，如果客人不满意，我甚至可以整桌免单。

最让我感动的是我的师父，她事无巨细不厌其烦地一遍遍教我，有时她不在我身边，就会嘱咐其他同事带我。尽管她知道我在这里只呆一周，可是仍安排我参加所有正式员工的活动。我怕她麻烦，她却说：“你哪怕在这里一天，我都会把你当正式员工对待。无论你以后到社会上做什么工作，都会觉得在海底捞的经历是有意义的。”她才19岁，读书不多，是从四川大山里来的。我对她说出这种话感到好奇，问她：“这些话是你自己想的吗？”她说：“我师父就是这样带我的。”

四、仿佛回到童年

海底捞的制度不是贴在墙上的，而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。12月1日晚课，店长陈姐说：今天公司出了一个新规定，叫第一负责人制度。任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人。然后，她停下来让大家解释什么叫第一负责人。

小白站起来说：“比如我路过张姐负责的4号台，如果客人跟我提出再加一盘鸭血，我就要尽快满足这个要求。我可以立即通知张姐。张姐要是忙，我可以自己给他们加。如果我也忙不过来，可以找别人给他们加。如果服务员都忙不开，我可以告诉组长。”

店长问：“小白的责任完成没有？”

一个小伙子站起来：“小白做完这些事情后，还要回到4号台，去问加的鸭血来了没有？如果没来，她还得负责解决，否则客人投诉，她作为第一责任人也应该受罚。”

店长又问：“我们以前的制度是什么？”

好几个姑娘抢着回答：“通知直接责任人。”

店长接着问：“为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度？”

我们组的小丽大喊：“我们都是海底捞的主人！”

大家一起笑了。

店长又问大家：“什么是第一责任人，大家都明白了吗？”

我不由也像其他人一样拉长了声音回答：“明白了??”

看着身边这些同事，有人举手，有人略带腼腆，有人迫不及待地喊出答案，气氛异常热烈，恍惚回到了幼儿园。

这么讲还有不明白的？这种学习方式很适合我这种读倦了书的人，更适合那些没怎么读过书的人。为了奖励小白和小丽的发言，店长给她倆每人两个橙子。大家毫不敷衍地鼓起掌来。为了鼓励大家发言和思考，海底捞每天晚课都会有些奖品，可能是水果、饮料、毛巾或者是10元的现金。

五、不骂不成长

我新来乍到，每天小心翼翼，生怕做错什么。事实上我确实经常做错，但我的师父和领班都不会怪我，而且大家都耐心地教我。海底捞规定，员工犯了错误，责任由领班承担，或挨批评或罚款。我有一天忍不住问——这里总是这么和谐吗？

“不，我们经常挨骂的。你没见过我们被骂的时候，陈姐骂得可狠了，我那时眼泪都在眼圈里打转。”领班回答说。接着领班和我师父几乎异口同声：“不骂不成长！”在场的其他同事也纷纷表示赞同。

挨了骂反而心怀感激，未免让人觉得有些奇怪。原来，这是海底捞的文化。大家都认为，骂你是因为重视你，是对你负责任。他们说，以前在学校里，好学生是不会被骂的。可是在海底捞不行，越好越骂你，因为越骂你才能越进步。当然，先骂你，再给你讲道理，最后还会安慰你。

六、在家也不过如此

想想家都有哪些特点？例如，大家彼此熟悉，生活习惯和生活方式差不多；尊敬长辈；不会事事分工明确；每个人都希望这个家更美好，为了自己的理想和家人的幸福而打拼。

这些感觉，在海底捞都能找到，让我有点乐不思蜀。在我实习的这家店，不少员工有家人或者亲朋好友在一起工作；即使没有亲人，也会有老乡。生活和语言习惯接近，不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通员工，如果想家了，只要条件允许，店长都会准假。等你成为优秀员工，公司会把父母接到北京来玩，一切费用由公司承担。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了，会有人熬姜汤；晚上回来迟，宿管阿姨会一直等你；过生日，会有人第一时间想着为你祝福??

在这里，大家会真心实意地相互帮助。我是服务组的，原则上不负责收拾桌子，刚来时我往往站在一边看传菜组的人收拾。有一次，我却被传菜组的人教育了一通：“你还在那站着，你看人家年纪那么大的阿姨都帮我们收??”这名阿姨也是服务组的，是顺手帮他们的忙。

我开始很难受，但心情马上就好了，因为他们语气很亲热，也不是为了讨好那位阿姨或者真的让我帮他们做什么，因为这时阿姨已经离开，桌子也已经收拾干净。我这时终于明白真正的团队是什么了——分工虽然明确，责任却不做区分。这不就是家吗？

在海底捞尽管只有短短一个星期，可是它已经让我很难割舍。从昨天开始，我不去上班了。晚上10点，突然感到心里很空，此时正是大家下班回宿舍的时候。拿出手机，想给师父发条短信问候，突然收到一连串的短信，它们都来自海底捞——她们想我了！一位比我早些天上班的新员工说：“是不是觉得太累了？没关系的，过几天就好了。”

载海底捞员工的一天

18点30分，海底捞西单分店门前大厅，等位的人群坐满了所有的座位，一位穿着入时的女顾客，正坐在美甲台前，边与朋友聊天，边接受服务员的免费美甲服务。门前的记数牌上，显示着被叫到的号码。

这样的景象,几乎每个周末都会在各个海底捞分店的门前上演，从20xx年进入北京至今，海底捞已成为京城最为有名的火锅店之一，无微不至的服务，使得海底捞的火爆成为业界的热点，而海底捞热情洋溢的员工，更令许多经营者羡慕不已。一名普通员工，何以迸发出如此激情？《财道》用全程跟踪的方式，为您展示海底捞员工的一天生活。

8：30—11：00

（）海底捞的晋升之路

早上8点30分，23岁的张本悦走进办公室，打开电脑，坐在办公桌前。这个来自雅安的小伙，有着四川人惯常的瘦身材，一副眼镜架在鼻梁，让张本悦看起来更像是个学生，而非服务员。

20xx年4月来到海底捞工作的张本悦，由于工作成绩优异，在20xx年当上了店长助理。除了担任服务员，张本悦还要负责传达公司新规定，准备各种文档，并为《海底捞报》收集员工的稿件。如今他每天早上第一件事，便是登陆公司邮箱，查看是否有新的规定和通知。 张本悦大专学习的是园林专业，不过毕业后却从没有用过。20xx年，来北京探亲的他，被亲戚带着去海底捞吃饭，至今他仍记得，亲友一路上都在夸海底捞的好，“我的亲戚尤其强调卫生间非常干净，洗手之后还有人主动递纸，这让我觉得很好奇。”

“另一个让我印象深刻的，就是员工看起来都这么阳光。”吃饭的经历，让张本悦对海底捞留下了深刻的印象。20xx年4月，他来到海底捞应聘，不过这个家中年龄最小的孩子，一到海底捞便吃了苦头。

“来海底捞之前，我连碗都没有洗过，刚来海底捞，每天下班感觉腿都不是自己的了。”由于顾客众多，服务要求又高，因此海底捞在工作节奏非常快。一个月下来，张本悦拿到了一

千四百多元的工资，虽然觉得有点少，他却非常知足，“第一次感觉是自己工作得来的，感觉特别充实。”

休息时间，张本悦与他的同事经常会讨论一个话题，那便是海底捞的晋升之路。每个员工来到海底捞，都会告知有三条道路可以选择——通过管理线，新员工可以晋升至大堂经理乃至区域经理；通过技术线，员工可以成为功勋员工，待遇仅比店长少一点点；通过后勤线，员工可以成为办公室人员，进入技术部或开发部等。

正是这样的晋升系统，让每一个普通员工看到了希望，摆在张本悦面前的，也有两条道路，一是继续走后勤，成为门店办公室乃至总店办公室的行政人员；或者走管理线，考取大堂经理资格，“大家有时候都会私下总结，为什么店长能做上去，自己为什么还不行，大家都不安于现在的状态。”

11：00-14：30

（）每个顾客都是老板

时钟指向11点，员工开始午餐，张本悦向记者表示，不同于许多餐饮行业略显“悲惨”的员工餐，海底捞专门为员工聘请了厨师，一天包括宵夜四顿饭，都在店里吃，基本每天不重样，“鸡鸭鱼肉每周都能吃遍”，由于海底捞的员工多来自四川、陕西与云南，厨师还会结合地域特点，时不时的安排些面食。

11点30分，客人开始渐渐多了起来，张本悦也换上了红黑相间的工服，人手不够时，已是老员工的他，还要战斗在第一线。

“叫我小张就行。”每次服务，张本悦都会先介绍自己，甚至会跟顾客聊自己的经历。与客人聊天，已经成为海底捞的一大特色。不过这样的特色，并没有写在海底捞的员工手册中，而是通过老员工的言传身教。

关于海底捞的服务，流传着这样一个故事：一名客人在结帐后，随口问了一句是否有冰激凌赠送，服务员说了声“您稍等”，几分钟过后，气喘吁吁的服务员回到顾客面前，手里捧着刚从楼下超市买来的冰激凌。海底捞对店长的考核，只有两个指标，一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。为了使客户满意，每个海底捞员工都在总结自己的制胜绝招，能言会道的员工，会主动与客人聊天；性格内向的，可以努力提升服务质量。没有标准化的服务方式，逐渐进化成了海底捞独有的模式。

“我不把顾客看成上帝，而是当做我的老板，是我的衣食父母。”张本悦说，每次服务的过程，都是为了让顾客留下好印象，也是推销自己的过程。

14：30-16：00

（）专人打扫的员工宿舍

随着客人逐渐散去，张本悦带着记者来到了海底捞的员工宿舍——冠英园整一层公寓——距离西单门店步行仅仅10分钟路程，海底捞西单分店的100多名员工，都住在这里。

为保证员工休息的时间，海底捞规定所有员工宿舍必须为正规住宅，距离门店不得超过20分钟步行距离。宿舍门口摆放着篮球、足球等活动用具，每一间宿舍都配备了空调，还可以

免费上网。职工的被褥整齐地摆放在一起——海底捞为员工专门雇了保洁人员，为员工打扫卫生，换洗被单。

海底捞宿舍的结构也颇为人性化，女生宿舍和男生宿舍中间，为两人同在海底捞工作的夫妇安排了单独的宿舍，张本悦表示，仅西单店的员工中，便有十七八对夫妇——海底捞提倡内部推荐，越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。

“刚刚看的时候，也想过离开，但时间长了，这里让人感觉有归属感。”为了让员工安心工作，海底捞在四川简阳投资兴建了海底捞寄宿学校，员工子女只需交纳书本费，便可免费接受教育。不仅如此，海底捞优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。 “人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福”北大光华管理学院教授黄铁鹰表示，正是海底捞对于员工的重视，造就了6000名用心而非用手工作的员工。

16：00—22：00

（）掌声中度过的“晚课”

四点过后，员工逐渐回到海底捞店内，吃过晚饭，所有员工聚集到一起，每天这个时候，都是例会时间，海底捞称为“晚课”，“晚课”上员工要总结中午营业的情况，并交流经验。 “今天我们要表扬两个人，第一个是尹丽萍，因为顾客点名找她服务，已经好几次了，说明她服务做的好，来，大家给点掌声。”一阵颇有特色的掌声过后，西单店经理陈群兰拿出一个粉红色的笔袋，“今天送她一个小礼品，可以装化妆品，也可以让孩子玩，还可以送给客人。”

第二个接受表扬的是符彦丽，一个来海底捞不到三个月的姑娘，在众人的掌声中，符彦丽接过了店长签名的名片，凭这张特殊的名片，她可以去后厨换小吃与同事分享。

晚课度过，一天最忙碌的时刻到来，张本悦几乎所有的工作，都要在小跑中完成，他已经数不清，一天需要倒多少次饮料，为锅底加多少次水。

22点，店中客人渐渐散去，忙碌了一天的张本悦回到宿舍。挂在宿舍墙上的标语，显得异常醒目，“今天我们在同一起跑线，十年后，我们的差距很大??很大??”