《杰克·韦尔奇自传》读后感

由于时间紧迫，虽是匆匆看完了《杰克〃韦尔奇自传》这本书，但书中饱含的感情仍然触动了我的心灵。书中有几章让我感慨颇深，其中深含的哲理在我脑海中挥之不去。杰克〃韦尔奇不愧为管理大师，书中处处饱含管理哲学，他将管理的艺术发挥到了极致。给我启发最大的章节有：第八章《远见》和第九章《?中子弹岁月》中所含的管理哲学企业管理应该软硬兼施；第十章《RCA交易》中包含的哲理竞争的完美结局是双赢；以及通篇所含的杰克〃韦尔奇对人才的选拔、 重用、理解与信任以及人性化的管理。

1、企业管理应该软硬兼施。

大家都知道GE是一个超级多元化的大集团，他的业务范围从电灯泡到飞机引擎几乎无所不包。它拥有的部门之多，员工之多让很多管理者甚至不能理出头绪来。大家都知道管理主要是与人打交道，管理是领导、组织、协调与监督。这么庞大的组织要想让它协调发展谈何容易，可是GE在杰克〃韦尔奇手中就像一部上足了润滑剂的机器运行的紧紧有条，GE不仅能正常运转而且它的所有业务在同行业中都能排到第一或第二名。

那么杰克〃韦尔奇是怎么做到的呢？在我看来这得益于杰克〃韦尔奇在管理中的软硬兼施。这一点在第八章《远见》与第九章《?中子弹?岁月》中体现的淋漓尽致。

电脑要正常高效的运转必须软硬兼施，如果只有好的硬件配臵而没有好的软件与之相适应那么这台电脑只不过是一台裸机而已什么事情也做不了，如果只有软件而没有好的硬件与之相适应那么这些软件将无法正常的运行或说无法高效的运行，只有软件兼施、好的硬件配上好的软件，这台电脑才能为我们所用，给我们带来方便与效率的提高。一个大的企业也是如此，如果只是一味的制定硬性的业绩指标而没有与之相适应的企业文化那么员工将大量辞职，你将无法招揽到优秀的人才；如果只是一味的营造宽松良好的文化氛围而没有硬性的业绩指标那么该企业将无法久存，很快就会在竞争中被淘汰。所以企业的管理应该软硬兼施，而在我看来杰克〃韦尔奇 将软硬兼施发挥到了极致。

当杰克〃韦尔奇当选为CEO后，他很快就发现在GE的许多部门都存在着严重的官僚主义作风，这是他最痛恨的风气，于是他开始了对GE大刀阔斧的改革。他大量的剔除差的员工，引进优秀人才，对差的业务进行整合、出售或关 闭。如此大规模的改革能够顺利完成，得益于他?数一数二?的?硬?的核心理念以及他极力创造的一种?软?的文化氛围。

韦尔奇描绘的未来商战的赢家是?能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位臵，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管出于什么原因，传统、情感或者自身的管理缺陷，在 19xx年将不再会出现在人们面前?这就是杰克〃韦尔奇的?数一数二?原则。在杰克〃韦尔奇看来如果所经营的业务不

能做到行业里的数一数二的位臵那它这项业务就必须停止。为此杰克〃韦尔奇对GE的业务进行的大规模的变革，他将GE的业务大致分为二类一类是已经做到了业务数一数二的且发展很高的业务，另一类是不符合他的?数一数二?原则是必须进行改革的。他对第二类业务采用了三种措施整顿、出售或者关闭，他们对每一项处于第二类的业务进行评估，在三种措施中找出最合适的方案。杰克〃韦尔奇的眼光之远看事之准让人深深的折服。

对业务的整顿、出售或关闭就必然涉及到裁员，而怎样做才能保证在如此大刀阔斧的改革的同时，员工不仅没的抵触情绪而且还能有激情的工作呢？这就需要在公司内部营造一种良好的文化氛围，这就是软的一面，这一点杰克〃韦尔奇也做的很出色。?我们必须让正确的处事态度渗透到公司第一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们事实上，应该是鼓励人们按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式，来处理事情。??在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念，在我们从事的每一个行业占据数一数二的位臵的必要前提??追求高质量和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们的心目中的自己做得更好。对‘人性因素’的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够认识到，他们前进得有多远，行动得有多快，惟一的限制是来自他们自身的创造性和驱动力。?

为了给公司的人才营造一种文化氛围卓越。韦尔奇在大力整顿公司业务的同时，不惜重金修建会议室与克罗顿维尔（GE的人才培训中心）。

韦尔奇的远见与软硬兼施的策略在保证了GE利润增长的同时，又给员工营造了一种良好的文化氛围，让员工能够激情的工作。

2、竞争的完美结局?双赢?

中国的企业都喜欢在竞争中争个你死我活，就是不能心平气和的坐在谈判桌前商讨双赢的策略。从韦尔奇对大多数的第二类业务的处理办法可以看出他钟情的是双赢的处理办法。比如将自己的一些不是数一数二的业务出售给其它的公司，其它的公司进行业务合并之后就可能达到数一数二的位臵，有一些交易是通过股权进行的，这样一来虽然自己的业务出售了却拥有了处于数一数二地位的公司的股票，这就是一个双赢的局面。

RCA 交易最能够体现他的双赢策略。杰克〃韦尔奇一直在寻找一个可以避开竞争的行业，在19xx年早期他找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。他们以63亿美元并购了RCA，通过GE与RCA的业务整合，让原本二个企业都不强的业务现在都进入了业界的一二名，给二个企业都带来了福利。

RCA 的交易成功给予了GE一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金。其中有一些是将自己的业务售给其它企业后占有股份所达到的赢利，比如他们将自己的22颗卫星卖给SES公司后，SES公司成了一个占据重要地位的全球卫星公司，而此次交

易的总额为 50亿美元，现金和股票各一半这样他们拥有了SES公司27%的股份。这些都是双赢的例子。

竞争的完美结局是双赢，只有双赢才是最好的局面，皆大欢喜。

3、选拔、重用、理解与信任人才，人性化的管理。

杰克〃韦尔奇做的主要事情就是选拔、重用、理解与信任人才，这是一个管理者的主要职责。韦尔奇想和每一个员工进行交流，想把自己的激情传给每一个员工，他想让每一个员工激情的工作，想让每一个员工知道他们就是自己所在领域的CEO。

整本文都饱含着韦尔奇对人才的选拔、重用、理解与信任。他让每个经理把自己手下的人分为A、B、C三类，对A类进行重用奖赏，C类多半会离开公司。他觉得不开除C类员工才是对他们的残酷，因为让一个人待在一个他不能进步的环境里才是真正的野蛮行径或者?假慈悲?。

而当杰克〃韦尔奇一旦发现人才之后，他就会不惜一切的留住他，竭力为他创造成长的空间，为他搭建施展才华的舞台。他能让每一个员工发现自己的价值，觉得自己是有用之才，觉得自己能做的更好。韦尔奇总是能给每个员工分配合适的岗位。

第十一章，?人的企业?中，韦尔奇叙述了自己的选人用人之道，无论是伊丝﹒赫根汉，抑或是大众汽车修理工，在韦尔奇那里都受到了应有的重视。韦尔奇尤为注重把人作为GE的核心竞争力，他还喜欢在自己的内部找出那些?媚上欺下?的害群之马。

4、感悟

管理大师的管理实践的确给了我这个管理的初学者极大的启迪。虽然我现在只能领悟到以上三点，但我相信这三点一定会让我受益终身。我也能肯定日后一定会重读《杰克〃韦尔奇自传》以领悟更多的管理哲学和处世哲学。

 

第二篇：杰克 韦尔奇

中文名称：有声畅销书 致胜 杰克·韦尔奇 英文名称：Audio Book Jack Welch Winning 版本：由管理大师杰克·韦尔奇顷力朗读 发行时间：20xx年04月01日

地区：美国

语言：英语

简介：

本资源无“毒”有偶。

杀毒软件：Symantec Antivirus

版本：9.0.00.338

常在服务器：Razorback 2

在线时间：18:00 - 24:00

杰克·韦尔奇第一次亲笔撰述，给职业经理人的二十个建议。

坦诚、凡事追求第一、无时无刻不以人、团队和利润为中心，前任通用电器总裁杰克·韦尔奇的管理风格，早已是许多企业家、领导人心目中的黄金标准。《致胜》堪称韦尔奇管理思想与经营理念的完整呈现。

本书是由韦尔奇本人与他曾任《哈佛商业评论》总编辑的的妻子苏西共同执笔。韦尔奇以丰富的实务资历，加上苏西对管理议题的敏锐观察与独到眼光，经过两人无数的讨论（和辩论），精心的整理与编排，本书终于问世。书中的真知灼见、原创性思想，以及针对细节问题提出

的解决方案，在在都改变了人们对工作的看法。

谁该读这本书？韦尔奇自己已经点出他想要与之对话的读者：

“这本书不只是高阶经理人的指引。……我更希望这本书能对第一线工作人员有所助益，……。总之，本书旨在帮助那些眼睛里闪着雄心壮志，血液里流着澎湃热情的人，不管他们位居组织里的哪个位置。”

曾经有人问韦尔奇：“你的人生格言是什么？”他的回答，简简单单，就一个字：“赢！”是的，韦尔奇无疑是最谙致胜之道的企业家。

无怪乎，华伦·巴菲特在评论《致胜》一书时说：“其它管理书可废矣！”

本书得奖纪录：

．20xx年登上《纽约时报》心理励志类排行榜（5/1当周）第二名

．20xx年登上《纽约时报》五月份商业书排行榜第二名

．20xx年登上《出版人周刊》(Publishers Weekly) 非文学类 4/25起连续两周排行榜第三名 ．20xx年《今日美国》（USA Today）排行榜 连续两周第五名

．首印量47万5千本，再刷四次，总印量已达57万5千本！

类型：经营管理

价格：CD: 26.37美元 / pocket book: 17.35美元

出版：CD: HarperAudio / pocket book: Collins

作者：Jack Welch & Suzy Welch

朗读：Jack Welch

目录：

引言 “天天都有新问题”

第一部 根本理念

1 赋予使命与价值生命／有血有肉的东西，谁把它讲得空洞无物？

2 坦诚致胜／终结企业最大的肮脏小秘密

3 差异化管理能提升个人及团队／谁说是残酷无情加上达尔文主义？应该说秉公处理，效果奇佳

4 人人都发声，人人有尊严／用他们的双手，也要借他们的脑袋

第二部 谈企业

5 领导在于栽培／以前，顾好自己；现在，顾好别人

6 招募要看赢家特质／4E+1P，找出致胜人选

7 用人员管理打造致胜团队／找到合适的人员阵容，接下来怎么做？

8 解雇是必要之恶／好聚好散说“拜拜”

9 培植变革的DNA／山可移，海可倒

10 从危机管理寻找免疫力／从“喔，天哪”到“还好，没事”

第三部 谈竞争

11 策略，做就对了！／披萨店的策略？全都在酱料里了！

12 改革预算，转化竞争立足点／不再讨价还价，不再上令下行

13 追求有机成长／三个准则，创造一场“完美风暴”

14 合并与收购的陷阱／提防一头热心理，避免七个致命的错误

15 六标准差简单讲／比看牙医有意思

第四部 谈工作

16 合适的工作／找到它，永远不必再费心

17 升迁没有捷径／除了运气之外，更重要的事

18 别怕碰到恶主管／水深火热的日子，你不必沦为受害者

19 平衡工作与生活／面面俱到指南，鱼与熊掌可以兼得

第五部 漏网之鱼

20 拾遗漫谈／疑难杂症也有解方

谢辞

名词对照

推荐指数：

名人推荐：

“本书详实地检视了经营成功之道，从社会新鲜人到企业执行长都适用。”——比尔·盖兹（Bill Gates，微软创始人兼首席执行官）

“韦尔奇提供了按部就班、清楚详尽的赢家蓝图。以真实事例以及他活化通用电器的务实做法，提供所有人工作及生活的致胜指引。”——鲁迪·朱利安尼（Rudy Giuliani，前纽约市长）

“只要和杰克一谈起管理，就能感受他四射的热力。本书也能给你类似的阅读经验。书中，杰克的特质跃然纸上。”——华伦·巴菲特（Warren Buffett，著名投资专家）

“本书文字平易近人，活力十足，阅读本书就像超级杯冠军赛开打前，研读战术手册。从基层人员到高阶主管，本书是打好企业战的绝佳房角石。韦尔奇是大师。”──汤姆·伯考（Tom Brokaw，前NBC夜线新闻主播）

“从基层人员到高阶主管，人人都能从中获益的商业书！”——《出版人周刊》（Publisher Weekly）

对杰克·韦尔奇的赞誉

“世纪经理人！”──《财富》（Fortune）

“过去七十五年来最伟大的创新者，美国企业的标竿人物。”──《商业周刊》（Business Week）

Jack Welch at Book-Signing for "Winning" in New York City (April 7, 2005)

Former Chief Executive Officer of General Electric, Jack Welch, and his wife Suzy, share a moment prior to promotion for his new book "Winning" at a Barnes & Nobles bookstore, in midtown Manhattan.

杰克·韦尔奇Jack Welch （19xx年11月19日——）

美国伊利诺大学化工博士

杰克·韦尔奇（Jack Welch），19xx年进入通用电器公司担任工程师，期间历任GE塑料事业单位总经理（1968）、化学与冶金部门副总裁（1972）、产品事业群执行长（1973）、事业类别执行长（1978）、副董事长（1979）、19xx年成为奇异第八任首席执行官。韦尔奇带领通用电器公司的二十年间，一手打造“通用电器传奇”，让通用电器的身价暴涨四千亿美元，跻身全球最有价值的企业之列，成为全球企业追求卓越的楷模，而韦尔奇本人也赢得“世纪经理人”、“过去七十五年来最伟大的创新者，美国企业的标竿人物”等美誉。20xx年从通用电器卸任后，周游全球各地，向产学界人士发表演讲。着有《Jack》（Jack: Straight From the Gut）。 19xx年被《财富》封为「二十世纪最佳经理人」

19xx年被《财富》封为「全美最严厉的老板」

家庭：三次婚姻，四个子女，九个孙子女，四个继子女

苏西·韦尔奇（Suzy Welch，原名Suzy Wetlaufer），曾任《哈佛商业评论》总编辑。关于领导、组织行为及一般管理的论述散见各书刊，现为《高速企业》（Fast Company）专栏作家。

文摘：

19xx年，年仅28岁的杰克·韦尔奇（Jack Welch）在通用电器服务不过三年，竟然就炸掉一个实验室。「那是我一生中，最恐怖的经验，爆炸的冲击力量掀开了大楼的屋顶，震破了顶楼的每一扇窗户。人人大惊失色，我尤其是从头到脚打颤不已，」时隔四十年，他谈起来犹有余悸。

贵人相挺，一路攀升

胆大包天的韦尔奇，才入这个全美举足轻重的大企业，就犯下这样一件轰轰烈烈的「工安」事件。但幸运的是韦尔奇遇到一位对科技怀抱热情的长官查理?李德（Charlie Reed），「那一天，他展现了高度的包容心，几乎是以苏格拉底式的态度（Socratic dialogue）来处理事件，所关心的只是我从爆炸中学到的教训，以及我是否能解决反应装置的流程问题。最后并质疑，我们是否应该继续推动这项项目。」

整个过程是理性的讨论，不带一丝情绪或愤怒。「现在发生问题，总是胜过在大规模营运之后才出现状况，」这位杰克的贵人、拥有MIT（麻省理工学院）化工博士学位的李德说，「感谢上帝，没有人真正受到伤害！」

韦尔奇日后待在这个企业整整四十一年，应该是和李德这位「大气」的长官，以「身教」所彰显的GE集团的企业价值，有密切的关连。

巧遇识马伯乐

正所谓「千里马还需遇到伯乐」，韦尔奇这匹千里马，因有GE公司这个超级伯乐的赏识，加上彼此基本价值观一致，才能放马奔驰四海，威震四方。

韦尔奇的奋斗过程，果然一路贵人护持不断。19xx年，韦尔奇以36岁的当家之龄，出任「GE副总裁」；紧接着，19xx年6月，相隔短短十六个月，韦尔奇更上层楼，成为产品事业群的执行长。创下GE空前的纪录。

「这次的升迁是一件了不起的大事，这项新职务，让我进入雷达的侦测范围之内，成为公司内举足轻重的人物之一，」韦尔奇在自传《杰克》（Jack）中回忆。

几乎所有「天赋神才」的伟大领袖，都有一种近乎顽固的「我执」性格，这种性格让「神才」孤独，却也成就「神才」的丰功伟业。支撑韦尔奇奋战四十一年的「我执」性格，正是他独一无二的价值信念。

坦诚，才能同舟共济

坦诚，是韦尔奇最想鼓吹的企业价值，「我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对GE的员工谈坦诚讲了二十多年。」尤其像GE这么庞大的官僚组织，透过坦诚，促使员工敞开自我，才能「合力促进」组织的有效运作。

但是，「坦诚叫人紧张。原来人们不讲内心话，是因为这样做比较简单。我的好友鲍尔（Nancy Bauer）告诉我，直话直说很容易把场面弄得一团糟──愤怒、痛苦、迷惑、悲伤、憎恨都会

出现，」韦尔奇在最新力作《致胜》（Winning）中如此分析。

「但是从GE退休以后，我才发现自己低估了人与人之间欠缺坦诚的严重性。说真的，我认为对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密，」说话一向不假太多词藻修饰的韦尔奇如此批判。

为什么虚伪会这么挫伤公司的竞争力？因为不坦诚，办公室就会充满斗争的氛围，很多公司干部的力气和组织的宝贵资源，都浪费在同事的尔虞我诈。韦尔奇回忆，「我与数千名同仁连手，试着在大公司的灵魂中制造一点街角杂货店般不拘礼节的气氛。我能够扭转世界最庞大的企业组织，让它的行为模式更接近我所成长的环境。」

然而，实际情况显然更复杂。「早年在GE公司的生活中，我拼命想保持真实的自我、试图对抗官僚体系的浮夸作风，即使这意味着我将失去在GE内部爬上巅峰的机会也在所不惜。我还记得那股强迫我改变自己的庞大压力。有时候，我也会在压力之下从善如流，」现年70岁的韦尔奇坦承。

铲除虚伪官僚体制

是英雄造时势？还是时势造英雄？韦尔奇在GE CEO任内的「铲除虚伪官僚体制」的大破行动，直接反映在诺贝尔经济学家诺斯 （Douglas North）所说的「交易成本」（transaction cost）的降低上，尤其在GE这个庞大组织里，「透明坦诚」所省下的成本更是难以计算。

如今韦尔奇退休享受他人生的「第二曲线」，尽管离开业界，但是他的故事仍然传诵四方，算是全球企业界历久不衰的传奇人物。

他担任GE CEO二十年期间，功业彪炳，大破大立，很多GE现在的竞争力，都是在他任内打下的基础。例如今年6月初才公布的英国 《金融时报》全球五百大企业排行榜，GE再度蝉连冠军，是全球股东价值最高的公司。韦尔奇虽然离开五年，但是他亲手挑选的接班人杰夫?伊梅特（Jeff Immelt），仍然是将门虎子，让GE的光芒不坠。

笑骂由人，一切尽其在我

不过，身为一个数万人组织的主帅，韦尔奇留下的「威猛如虎」的轶事也不少。19xx年8月《财富》杂志甚至封他为「全美最严厉的老板」。

他的行事风格强悍不妥协，因此，随着他大刀阔斧的改革，戮力拉抬GE的超强竞争力，和铁面无私的大裁员等，韦尔奇不断成为媒体竞封绰号的对象：中子杰克（因为他裁员的人数很多，像中子弹般具杀伤力）、第一或第二杰克（因为每一个事业部都要第一或第二名，否则裁撤）、服务杰克、全球杰克、六个标准差杰克与e事业杰克。媒体取这些绰号，其实揶揄嘲讽的意味大过肯定。

笑骂由人，不计毁誉，正是这样严厉的鞭策，加上睿智的领导，使GE集团的竞争力始终不衰。例如，从19xx年到19xx年，近十五年期间，韦尔奇下令GE所辖的四十八个事业部，必须在每一个产业的竞争领域，都要成为「世界上竞争力最强的企业体」，凡是绩效不彰、

无法达到市场数一 数二地位的业务，都必须整顿、出售、或是裁撤。

不是冠军就是亚军，连第三名都不能接受？这是何等的高标准！

韦尔奇的GE传奇

退休近五年﹐韦尔奇的故事仍然在全球企业界流传。几乎每一本主流财经媒体都报导过韦尔奇，归根究柢，他认为经营一个几乎是城邦般规模的组织，需要什么样的天时、地利、人和的条件？

营造「良性的教导循环」

事实上，人是一切事业成败的关键。成功的领袖，把握的一个大原则就是：在企业组织里营造一个「良性的教导循环」。CEO自己就是一个「明师」，在他的「山头」以他独特的方式培训接班人、子弟兵。被密西根大学商学院教授诺尔?提区（Noel M. Tichy）尊称为「一家领导力学院」的GE公司，「当韦尔奇退休前，GE公司至少有半打以上够资格的接班候选人，」提区说，「更不必说其它多位出身GE、已经被其它企业挖去独当一面的高阶主管。」

「成功致胜的组织是被刻意设计成教导型组织，所有经营流程、组织结构及日常营运机制，全都是基于促进教导而建立的，」曾项目研究过韦尔奇的密西根大学教授提区指出。

成功致胜的领导人都是良师。而人本精神，深切培养师徒之间的互动、信赖，更是关键。韦尔奇本人就是一位良师。他当年取得化工博士学位后，就一度想当教授。

他还真的当过一对一的义务数学家教。「说到底，教育是我一生的抱负。我一直热中于教学，得到博士学位之后，我甚至前往几间大学进行面试。在我早年的GE岁月里，我定期在午餐期间为一名技工彼得?强思讲授数学。我知道他很聪明，也希望他能重返校园，」韦尔奇在他的回忆录中指出。

韦尔奇在接受提区的专访时也说，「最重要的是挖掘并培养人才，而非巨细靡遗地掌握各项业务细节。」这就响应了他早在19xx年所提出的理念：人才优先，策略其次。

建立「全球智慧」的中心观念

但是他的苦心造诣，遇到GE几万人的庞大组织，往往有很多令他愕然、震惊不已的根深柢固的歧见。

例如，有一次GE一位负责全球研发的主管说，「印度中心的工作品质，离你所想象的十万八千里远。」他的这番评论惹恼了韦尔奇，「我简直不能相信。GE在印度的工程师与科学家都由他负责掌管，而他竟然划清了界限！」

由于这位高阶研发主管刻意区分在美国「这里」与在印度「那里」的员工，使韦尔奇反省到，「我一直很明白，要在整个组织内部建立起以『全球智慧』（global intellect）──汲取世界各地的好人才──为中心的观念，仍然有一段路要走。但当我从最拔尖的主管之一得到这样的

反应，我这才知道，问题比我想象的还要严重。」

于是，只要他掌权一天，他就不断要匡正这种「偏见文化」。也可以说，目前GE的企业集团文化，是他一手打造出来，符合他心中有效率且愿景清楚、执行力强的组织文化，GE几乎就是他的血肉，这样的企业价值体系，是他愿意鞠躬尽瘁的。

要生存，就要赢

一般说来，外界对韦尔奇的肯定，多半集中在他为股东创造了很大的价值。对他表现的讨论，集中在他的「铁血领导」的风格。但韦尔奇在《致胜》中说得好，很多企业花一大堆时间谈愿景、使命，而有效的使命声明，基本上只是要回答一个问题，「我们在这项业务上，怎样赢过别人？」

我们要怎样赢过别人？连自由奔放、嬉皮味浓厚、以拯救世界为职志的佛蒙特州冰淇淋公司班杰利（Ben & Jerry），也都将「获利成长」「增进利害关系人的价值」列入它的使命声明三部曲，证明韦尔奇的主张，是放诸四海皆准的。

《执行力》作者之一瑞姆·夏蓝（Ram Charan）就曾说，「西屋公司当初和GE电器是并驾齐驱的，可是由于偏离了成长和生产力的轨道，最终在市场上黯然消失。」

全球化的年代，企业的确是以成败论英雄的。GE的传奇，其实就是韦尔奇本人的精彩「人生之路」。

高明的领导：兼善天下

诚如韦尔奇所说，「领导，不只是顾好自己。」而这位「人生七十才开始」的企业老帅，确实以他独特的为人处事风格改变了GE，树立了跨国企业的典范，且培养了十多位都可以独当一面的将才；这些事迹，以华人世界独有的修辞来说，已经算是相当程度的「兼善天下」了。