煤矿内部市场化管理体系

1 概述

内部市场化管理，就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，通过划小核算单位，使企业内部各生产工序、各基层单位和有关专业部门之间的行政协作服务关系，转变为一种有偿服务的市场契约关系，使企业管理摆脱传统的行政管理体系，转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理。

我们目前推行的内部市场化管理本质上是以内部市场化为核心的“制度化、规范化、市场化”三化管理，是对内部市场化管理内涵的进一步拓展和丰富，是永煤公司多年管理实践证明行之有效并进一步总结、提炼而形成的一套管理体系，其核心内容已经超出了以核算结算为中心的传统市场化管理概念，形成了以业务流程再造为基础，以制度化、规范化为支撑，以业绩价值量化为核心的一种新的管理机制。具体见图1-1所示。

河南能源集团将“三化为本、创新驱动”作为集团公司的管理理念，对“三化管理”给出了准确的释义，即以“制度化、规范化、市场化”为内容的三化管理是企业规范高效运作的活力之本。“制度化”是基础，“规范化”是保障，“市场化”是核心。依靠创新驱动，“三化”有机融合，激发管理内生动力，激活资源要素活力，持续提升企业核心竞争力。

通过推行以内部市场化为核心的“三化”管理，可以实现以下目标：

(1)通过实施内部市场化管理，理顺管理职能，再造业务流程，整合劳动组织，将传统的管理协作关系转变为链式结算关系，逐步实现行政管理和自主管理有机结合，使企业内部各级管理者、执行者的责、权、利实现相对统一，用市场化手段实现精细化管理，管理工作由经验管理向科学管理转变。

(2)将市场机制引入企业内部管理，运用市场利益机制、竞争机制、风险机制，正确引导资金、物资、技术、人力等诸要素的合理流动，合理配置资源，最大限度地激活各生产要素，从而降低企业经营成本和经营风险，提高企业经济效益，实现企业本质安全。

(3)通过建立内部市场化管理模式，调动各单位及职工的积极性和创造性，推进企业内部管理与技术创新，培育广大职工市场观念和竞争意识，精打细算，实现安全生产，提高经济效益。

(4)培育各级领导市场化观念，实现管理模式由行政管理向机制管理转变，同时通过市场化工作的推行，使各级领导能够从繁琐的日常事务中解脱出来，集中精力考虑本单位的长远发展和战略决策问题，对分管业务工作进行专业化管理。

图1-1  煤矿内部市场化管理体系图

2 组织体系

为保证内部市场化管理的顺利推行，煤矿和区队层面应建立相应的组织机构，明确人员组成和职责、权限，为内部市场化管理的有效实施提供组织保障。

2.1 矿层面内部市场化组织体系

2.1.1 组织机构

矿成立内部市场化管理领导小组，负责对内部市场化重大事项进行决策和实施；对矿内部市场化实施情况监督、检查；对内部市场运行方案、结算办法、运行规则进行制定；对市场交易纠纷的仲裁和运行质量的监控；不断组织修订和完善内部市场化各项管理制度。

组长：矿长、党委书记

副组长：分管市场化副职

成员：副总及以上矿领导，企管科、财务科、劳资科、技术科、机电科、安检科、供应科、调度室、政工科、纪检科等科室负责人。

领导小组下设办公室，办公室设在企管科，办公室主任由企管科长兼任，企管科及相关职能科室人员为主要工作人员，负责具体日常内部市场化管理工作。

领导小组职责及分工：

组长：是内部市场化管理的第一责任人。根据集团公司整体管理工作要求，深入推行内部市场化管理工作，对涉及内部市场化管理工作的重大事项进行决策，并对内部市场化管理工作推行进度和实施效果负全责。

副组长：是内部市场化管理的具体责任人。对煤矿内部市场化工作进行具体安排和布置，对实施过程进行控制，对市场化实施效果负直接管理责任。

副总及以上矿领导：是内部市场化管理的专业责任人。按照煤矿内部市场化管理实施要求，结合分管专业开展具体工作；对分管专业、科室、区队市场化管理工作情况、市场交易纠纷和运行质量进行监督、监控；并组织修订和完善分管专业内部市场化各项管理制度。

企管科：是煤矿实施内部市场化管理的牵头责任科室。负责组织制定煤矿内部市场化运行方案、结算办法、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责组织开展内部市场价格的测算，并提交市场化领导小组审议批准；负责内部市场各主体之间业务往来的票据结算、台账报表编制及数据汇总、统计、分析等日常工作；负责内部市场运行质量的监控和成效考核；负责受理市场纠纷，形成初步仲裁意见，报内部市场仲裁委员会仲裁；负责组织内部市场的业务培训和指导工作。

财务科：是资金市场管理和运行的责任科室。负责制定煤矿内部资金市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责资金市场运行日常具体管理工作。

劳资科：是人力资源市场管理和运行的责任科室。负责制定煤矿内部人力资源市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责人力资源市场运行日常具体管理工作。

技术科：是科技市场管理和运行的责任科室。负责制定煤矿内部科技市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责科技市场运行日常具体管理工作。

机电科：是电力、设备租赁、修理加工市场管理和运行的责任科室。负责制定煤矿内部电力、设备租赁市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责电力、设备租赁市场运行日常具体管理工作。

安检科：是安全市场管理和运行的责任科室。负责制定煤矿内部安全市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责安全市场运行日常具体管理工作。

供应科：是物资市场管理和运行的责任科室。负责制定煤矿内部物资市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责物资市场运行日常具体管理工作。

调度室：是产品市场运行管理的综合管理科室，负责日常生产组织管理考核，并负责影响时间考核及运输服务市场日常考核管理。

其他科室：按照市场化管理要求和职责分工开展工作并承担相应管理责任。

图2-1  内部市场化组织机构图

2.1.2 内部市场价格委员会

矿成立内部市场价格管理委员会，矿长任主任，副矿级领导为副主任，企管科、财务科、劳资科、供应科、机电科、技术科、调度室、安检科等科室负责人为成员。

职责：组织各专业组有关人员测算、制定各类内部市场价格，包括人工费价格、材料费价格、电费价格、租赁费价格、修理费及其它服务类价格等；负责内部市场价格的调整及修正；指导区队测算制定三级市场结算价格并监督检查执行情况；负责对仲裁委员会提出的价格修订意见进行重新测算核定，及时解决价格体系运行中的经济纠纷。

2.1.3 内部市场仲裁委员会

矿成立内部市场仲裁委员会，矿长、党委书记任主任，副矿级领导及科室负责人为成员。

职责：对全矿内部市场化管理过程的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出改进意见。

2.2 区队层面内部市场化组织体系

区队成立内部市场化管理小组，负责内部市场化管理工作的具体开展和推进。

组长：队长

副组长：分管市场化副队长

成员：其他副职、核算员、验收员、材料员、设备员、班组长

管理小组职责及分工：

队长：是内部市场化管理第一责任人。负责按照煤矿内部市场化管理工作要求，规划和实施本队内部市场化管理具体工作，明确和细分各级内部市场化管理责任及分工，对本队内部市场化管理工作实施进度和效果负总责。

分管市场化副队长：是内部市场化管理的实施责任人。负责协助队长开展具体市场化管理工作；负责本队所有经营活动涉及的具体工作，负责本队内部市场价格的制定和修订；负责本队内部市场化管理责任的落实和考核，并将考核结果经队长审批后纳入市场化结算进行结果兑现。

其他副职：按照内部市场化管理工作要求进行现场管理落实和考核，及时将考核情况和考核结果按规定进行填报，负责对现场工程量、工程质量及涉及到内部市场结算兑现的相关考核资料进行确认和审批。

核算员：负责区队核算相关数据的搜集、整理、汇总、核算等；负责区队日常市场化管理工作的上传和下达；负责协助队长、分管市场化副队长搞好本区队市场化管理有关工作。

验收员：负责按照工程质量验收办法和现场管理考核办法等市场化相关制度规定对各班组进行工作量、工程质量验收，做好交接班考核记录，并及时填报工作量验收报表；负责协助队长、分管市场化副队长做好本队内部市场结算价格的制定等工作。

材料员：负责本队材料计划、领用、发放、核算、现场管理等工作；负责协助队长、分管市场化副队长做好内部市场材料费结算价格的制定等工作。

设备员：负责本队设备计划、领用、发放、上交等工作；负责协助队长、分管市场化副队长做好内部市场设备现场使用管理考核，同时对区队设备的日常维护、修理和及时上交停租等负主要管理责任。

班组长：负责按照区队要求搞好本班组市场化管理工作；负责协助队长、分管市场化副队长做好班组市场化各类结算价格的测算、制定和执行；对本班组的市场化工作和效果负直接责任。

3 制度化建设

制度化建设是煤矿内部市场化管理工作顺利实施的基础保证，煤矿应不断健全和完善安全、生产、经营、质量等方面的各项规章制度，严格落实各项制度的执行、考核和责任兑现，及时修订和完善。具体包括矿层面和区队层面的制度化建设。

3.1 矿层面制度化建设

煤矿层面主要内部市场化管理制度如表3-1所示。

表3-1  煤矿层面内部市场化管理制度明细表

3.2 区队层面制度化建设

区队层面主要内部市场化管理制度如表表3-2所示。

表3-2  区队层面内部市场化管理制度明细表

 

第二篇：煤矿企业 内部 市场化 管理

摘要:本文结合煤矿企业的实际情况,对内部市场化管理的内涵、包含的市场要素、市场化的特点以及需要做的基础工作进行了深入浅出的论述。

关键词:煤矿企业 内部 市场化 管理

煤矿企业实行内部市场化管理,是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点,是煤矿创新发展的必由之路。在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下,依靠管理创新提高企业的竞争力,已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前,大多企业都着眼于加强内部管理,努力适应市场经济发展的要求。煤矿企业实行内部市场化管理,是煤矿企业谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段。

一、内部市场化管理的内涵

内部市场化管理,就是按照市场经济的基本原则,充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用,使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制,使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。

内部市场化管理的最终目的是降耗节支、提高企业整体经济效益、增强企业竞争力和提高员工收入。

二、确定内部市场要素

市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市场化管理的要素,各要素之间既相互独立又相互联系。明确市场要素是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

1. 确定市场主体

推行内部市场化管理,在内部核算方式上可实行四级市场主体

运作。从一般意义上来讲,一级市场主体是煤矿,二级市场主体是区队、科室,三级市场主体是班组,四级市场主体是个人或岗位。 一级市场:构成一级市场主体的煤矿成立矿级结算中心并设立单独的内部账户,与其他市场主体发生的经济往来,按照产品和服务价格结算,通过结算中心相互划转费用。主要结算方式有:材料结算单、设备租赁结算单、支护品租赁结算单和办公费用结算单等。 二级市场:是内部市场的重要环节,二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位等煤矿所属各单位,如:采掘区队、运输区队、一通三防区队等。二级市场中各核算单位采用内部结算票据进行收支结算,以区队、科室为核算单元,模拟会计核算,相互划转经费,改变各单位之间生产协作关系为市场买卖关系,相互之间提供的服务与劳务均按市场价格目录核算收入,并通过各自的经营考核办公室发生供求结算关系。

三级市场和四级市场:三级市场是二级市场的进一步细分、四级市场是三级市场的更进一步的细分。在三、四级市场中,各班组之间、岗位(个人)之间、上下工序之间市场结算更加明细化、更加直观,市场的作用得到更直接的体现。突出表现是成本的控制,如区队对班组、班组对岗位(个人)核算时,根据月度成本利润计划,将指标逐级、逐项分解,把可控部分承包落实到班组直至个人,材料消耗直接与个人的收入挂钩,使得个人收入与成本之间形成反比关系,从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。四级市场是内部市场中的最小单元,每个岗位或个人成了相对独立的经济实体,这些经济实体通过简单的买卖往来关系促成了内部市场的形成。

2. 价格体系

结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进

行结算;价格不准确、不合理,也不能进行正常的结算,就会出现经济纠纷和诸多矛盾,因此,在制定内部结算价格时,应力求价格准确、全面、合理,并编制成册,内部发行。同时,根据内外部市场的变化情况,及时对价格进行修订和增删,使价格趋于合理,以不断完善价格体系。 内部市场价格种类主要有:①编制价格:以劳动定额和材料定额为依据;②市场价格:以社会市场价格为依据;③协议价格:由内部市场主体协商确定;④现场写实价格:既没有统计资料价格,又没有劳动定额和材料定额的价格,通过现场实测确定;⑤竞标价格:通过竞标产生的价格等。无论是哪一种价格种类,最后都要根据煤矿实际确定为一定的内部市场结算价格,这也是内部市场结算的唯一价格。

价格的测定主要采用完全成本法,随内部、外部市场的变化进行相应的调整,并逐步实现与外部市场的接轨。

3. 完善计量手段

计量是推行市场化管理的一个重要因素,没有准确的计量,内部市场化管理就是一句空话,毫无意义。因此,煤矿必须不断加大投入,完善计量手段,做到凡是有水的地方都有水表,凡是有电的地方都有电表,凡是有气的地方都有气表,等等,装表计量率要达到100%,做到方方面面无空白点。否则,就不能进行准确的计量和结算。

4. 成立结算中心

各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实。煤矿可在企管科(市场办)设立内部结算中心,负责全矿的核算管理;二级市场主体设立经营考核办公室(或经营考核小组),负责所属各单位的核算管理;三级市场主体设置核算员,负责三、四级市场主体的核算管理。

三、内部市场化的特点

实行内部市场化管理,必须充分认识内部市场化的特点和基本规律,做到有的放矢,只有这样,才能达到内部市场化预期的目标和效果。

1. 每一个生产者都是经营者

煤矿通过细分市场主体,细化生产要素价格,规范市场运作,各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配置。企业内部各个单位、各个专业、各个岗位以及每名员工,都成为市场竞争的参与者,生产者和经营者合二为一。各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益紧密地结合在一起,每一个生产者都成了经营者。

2. 每一种生产要素都有价格

为确保内部市场化管理的有序运作,煤矿必须配备齐全各种水表、电表、气表和计算机网络等设备设施。同时,根据内外部市场的变化,对各种生产要素价格及时进行调整和修订,形成比较完备的价格体系。从大到做一项工程,小到摆一盆花、沏一杯茶,都有价可计,价格无处不有,“市场”无处不在。

3. 每一天都知道经营效果

通过实行内部四级市场价格结算,即:煤矿与区队、科室,区队、科室与班组,班组与个人(岗位)之间的结算,生产经营可以做到“日清日结”和“班清班结”,并通过企业内部网络于每天下午下班前将全矿各单位的生产经营情况生成“四级核算汇总表”,矿领导可以方面快捷地了解各个市场主体的生产经营结果。

4. 每一个市场行为都能有效控制

为有效地解决内部市场运行过程中出现的各种矛盾和经济纠纷,煤矿可以采取生产经营负责制、经营风险抵押金制、全面预算管理、价格调控、经济仲裁等多种有效手段,抓好事前控制,强化事中管理,

严格事后考核,对每一个市场行为进行有效控制,以此提高经济运行效率和效果。

5. 每一项工作都讲求投入产出

通过推行内部市场化管理,煤矿每一个生产者和经营者都形成了一种共识,即“多花就会少得”,赔本买卖坚决不干,无效益工作坚决不干,做到了先算后干,边算边干,算好再干,增强了员工当家理财的意识。

四、应做好市场化管理的基础工作

确定了价格体系,制定了价格结算办法,还不能完全做好内部市场化管理工作,还需要相应的配套措施,亦即做好市场化管理的基础工作,如加强管理和考核、制定各种管理细则和办法等,主要应做好以下几个方面:

1. 加强组织领导

为了保证内部市场化管理规范、合理、有序地运行,煤矿可成立内部市场化管理领导小组,矿长任组长,经营副矿长任副组长,矿其他成员、各经营管理部门负责人为组员;下设办公室,办公室可设在企管科(市场办)。

领导小组每一个月或半月召开一次专门会议,总结平衡和安排部署内部市场化管理的有关工作;办公室要制订严密的工作计划,明确分工,落实任务,加强指导,确保内部市场化管理有条不紊地进行。

2. 强化宏观调控

内部市场化管理领导小组和办公室应广泛收集、分析企业内外供求信息,下发给有关部门和基层单位参考,并以内部商品或劳务的单价为杠杆,进行内部市场调控,使其达到有序运转的目的。首先实施行政调控。以正式文件下发对各单位的结算管理方法,对各单位的管理

人员有任免权,对经营效益差、完不成承包任务和效益指标的有终止合同的权力,强化对基层管理人员的动态管理;其次实施价格调控。明确规定各类结算价格,及时掌握价格的进行情况,对不合理的价格及时进行调整;最后实施经济分配手段调控。平衡各单位工资总额、平衡结算过程中出现的较大差距,保证各单位经济分配比例合理,调动各单位的积极性。

3. 完善计量手段

凡有量可计的工作和场所,都要设有相应的计量器具,包括地磅、电表、水表、电子轨道衡等,并统一计量单位。对计量人员进行培训,制定严格的岗位责任制和轮岗换岗制度,规范计量监督的考核办法。

4. 严格考核奖罚

内部市场化管理领导小组应责成考核部门制定严格的考核奖罚办法,加强监督,定期考核,及时兑现奖罚。对于任务不落实、提供数据不准确或因推诿扯皮而贻误工作的单位和个人给予行政处分和经济处罚。同时,责成各单位负责人和推行内部市场化管理的工作人员,认真负责,任劳任怨,正确处理本职工作和市场化管理工作的关系,对内部市场化管理办公室安排的工作,要不折不扣地圆满完成,否则给予必要的处罚。

总之,煤矿企业内部市场化是一项严密的系统工程,需要进一步开展的工作还很多,尤其需要单位最高管理层和各部门的重视,才能将这项工作做好。

参考文献:

[1]韦裕明,《市场机制和竞争方略》北京出版社19xx年。

王庄煤矿做活企业内部市场化管理大文章

当前的煤炭市场已经进入了一个资源重组、战略扩张、规模经营的崭新发展阶段，一些具有远见卓识的老资格煤矿企业通过积极探索适宜自身发展的企业内部管理的新方法、新模式和新机制，走出了一条增强企业竞争力，实现可持续发展的新路子。具有44年发展历程的潞安集团王庄煤矿正是通过把市场机制引入煤炭企业内部，实行内部市场化管理，从而实现了企业经营机制的根本转变，使企业内部组织结构得以调整优化，形成了多层次、立体化、全过程的内部市场化运营体系，使各种生产要素达到了优化合理的配置，提高了企业的经济效益，为推进可持续发展战略提供了强大的动力源泉和思想保证。

王庄煤矿严格遵循市场经济原则，充分发挥自主创新意识，将经济学理论中的杠杆原理和竞争机制引入到企业内部市场化管理模式中，组建了生产、机电、运输、通风、装运、制修、供应、后勤、安全等十个专业且独立的内部市场化主体，对每个市场主体提供的工作量和绩效以商品的形式全部进行量化，确定价格，模拟法人加以承包经营。在矿与队、队与班组、班组与个人、个人与个人之间，根据工作量大小确定酬劳高低，形成了公平、公开、高效的内部市场供求关系。

王庄煤矿以工作实践为基础，通过反复摸索和严密论证，构建了“以一个平台为手段、以五个体系为基础、以十大市场为核心、以六个机制为支撑、以三项职能为保障”的内部市场化运行总体框架。形成了一整套成熟、完善的运行体系，实现了合理价格是基础，市场交易是手段，监督管理是关键，提升效益是目的的内部市场化运行目标，为王庄煤矿的改革发展起到了积极的推动作用，增强了企业的活力。

一个平台：建立了内部市场信息网络管理平台，全面实施了科队内部市场远程网络运行管理系统；五个体系：价格体系、执行体系、结算体系、监督体系、分析评价体系。 十大市场：生产、机电、运输、通风、装运、制修、供应、后勤、安全和其他等十大市场，构建了深层次、多层面、立体化、全过程的内部市场化运营要素，涵盖了全矿每个单位、每个班组、每个人、每项服务。

六个机制：管理机制、市场机制、价格机制、运行机制、交易结算机制、监督评价机制。 管理机制：强化内部市场化管理中心职能，把全矿经营管理工作的相关部门如工资、计划、调度、考核、计量、财务等业务专职人员进行重组整合，组建内部市场化管理中心，全面负责全矿的内部市场化工作；市场机制：在坚持“市场规则、体系完善、交易公平、责任落实、奖惩兑现”的原则下，全面实现了“一线成本控制、二线工作量考核、三线绩效评价、后勤服务社会化”的工作方针；价格机制：对全矿生产经营各个环节的人、财、物的单价进行了测算，确定了王庄煤矿内部市场价格体系，同时，根据市场变化，经市场调研和测算后，对价格进行及时调整，确保了价格运行的稳定性、公平性；运行机制：完善了“量化管理、三级收购、四级核算、日清日结、一表制管理”的运行机制，确保了内部市场健康、高效运行；交易结算机制：构建了从内部市场信息中心——各专业市场——各主体单位——班组的内部市场交易信息管理体系，各专业市场每日在信息平台上及时发布各单位内部市场交易结果，经主体单位确认、内部市场办审核后，进入当月结算系统；监督评价机制：在制度上健全了各项规章制度和交易规则，明确了各级职责，确保了内部市场按规则高质、高效地运行。 三项职能：全面预算职能、6S企业文化管理职能、精益管理评价职能。

全面预算职能：根据集团公司下达的综合成本指标，经过全面预算，测算出每一个工作项目的综合单价和分项单价，并层层分解，并同各单位、专业组签订《经营目标责任书》；6S企业文化管理职能：6S 管理制度，使各项交易制度标准化、程序化、定量化，强化了内

部市场运行标准和程序，并定性、定量、定价，为内部市场化管理提供了强有力的制度支持和精神保障；精益管理评价职能：制定了《王庄煤矿工作项目绩效收购考核管理办法》，按照工作性质将全矿各单位确定为A、B、C、D、E、F、G七个区域，以百分制形式，对各个重点项目和责任指标月度进展情况进行月度综合分析、评价、跟踪、反馈，直接同单位月度结算收入挂钩奖罚, 实现了内部市场化不断优化标准、循环推进。

通过施行企业内部市场化运行机制，王庄煤矿成功地构建了一条新型的成本控制走廊，有效降低了成本费用，提高了经营绩效。20xx年，王庄煤矿煤炭产量创纪录地突破800万吨，掘进总进尺达到27000米，实现销售收入37亿元，利润12亿元，各项经济指标均创同期历史新高。通过运行内部市场化，全年共节约成本3000余万元；同时，内部市场化机制极大地调动了全矿广大干部职工的工作积极性和主动性，一股创新、创效、创造、创收的热潮在矿区涌动。全矿20xx年共开展技术攻关60多项，技术革新130多项，取得了十分显著的技术成果；内部市场化项目模拟法人责任制等特色管理的深入实施，有利地推动了全矿的各项重点工作和重点工程：矿灯房经过数字化改造后，矿灯、自救器由使用者自主管理，灯房工作人员由原先的每班12人减少为3人，仅工资一项每年可节约50余万元，实现了减员提效；在600万吨模块化选煤厂建设过程中，将工程的每一个节点作为核算单元，实行日考核、月兑现，仅用230天就完成了全部工程，实现了当年开工、当年完工、当年见效，今后每年可为企业增加利润2亿多元；内部市场化的运行促进了广大员工从“要我干”到“我要干、如何干”，从“跟着干、等着干”到“主动干、创造条件干”，从原来的“想挣钱找矿长”到“想挣钱找市场”的大转变，极大地增强了职工的市场观念和经营意识。全矿安全工作始终保持了持续、稳定、健康发展的态势，集约高效、安全生产、经营管理、后勤服务、社区建设、企业文化、精神文明等各项工作实现了大跨越，全矿上下风清气正，充满了健康和谐发展的新气象。

王庄煤矿的市场化管理是企业改革的新探索，是新一代煤矿企业深挖潜能、调整结构、激发活力的一次有益尝试。内部市场化管理机制的推行将进一步提升王庄煤矿的企业内部管

理水平，增加企业的经济效益，不断发展的王庄煤矿将继续高举煤炭工业的璀璨明灯，阔步向前。

谈煤矿企业内部市场化与精细化管理

煤矿企业内部市场化与精细化管理，是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点，是煤矿创新发展的必由之路。在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下，依靠管理创新提高企业的竞争力，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前，大多企业都着眼于加强内部管理，努力适应市场经济发展的要求。煤矿企业实行内部市场化与精细化管理，是煤矿企业谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段。

煤矿企业内部市场化与精细化管理内涵

内部市场化与精细化是一种企业内部管理模式，更是一种管理理念；是一种管理理论，更是一种管理实践。它首先来自于企业内部的生产经营实践，并通过理论升华而指导实践，市场化与精细化管理的实施与发展，均要通过管理组织机构的变革，内部价格体系的形成，信息化的广泛应用等方面为支撑，才能真正达到内部市场化运作与精细化管理的预期效果。

市场化与精细化管理，决非一般意义上的创新，更不是将内部市场化运作与精细化管理的简单融合，而是以市场理论和精细管理理论为指导，将市场机制和精细管理引入到企业的内部管理之中，把企业内的各个单位、各个班组、各道工序、甚至每个职工都视为相对独立运作的内部经营实体。同时运用市场机制的价格杠杆作用，坚持以人为本，应用精细化管理的思想，让企业职工参与管理，自主创新，激活各个生产要素，充分发挥各级管理人员和广大职工的积极性、主动性和创造性，构建以市场化管理为基础的精细化管理模式。实行内部市场化与精细化管理，是煤炭企业传统管理理念方式和流程的一次大变革，是企业传统管理

模式中责、权、利的一次大调整。它涉及到企业经营管理、生产管理、安全管理、企业文化建设各个方面。它是煤矿企业在经营、生产、安全等管理领域由粗放管理模式向精细管理模式转变的工具。

企业内部市场化与精细化可以从机制上彻底解决煤矿企业成本管理薄弱、经营效益差、职责不清、职能交叉等管理粗放、落后的问题。虽然说内部市场化运作与精细化管理的管理思想是积极的，有利于企业的发展、壮大，但是在运作过程中容易出现偏差，应从基本环节上予以把握。

市场化与精细化管理容易产生的误区

（1）精细化是工作的精细化，而不是投入的大量化，更不是形式上的精细化。精细化是手段不是目的，不能为了精细化而精细化，要考虑成本因素。（2）内部市场化不同于外部市场化，有一定的局限性，应在集团公司大的框架内，顺应集团公司的战略部署，而不能超越集团公司总体约束，要在集团公司下达指标的基础上进行市场化运作。（3）精细化是市场化状态下的管理手段，它们是统一的，不是对立的，更不能分割。同样要把握一个度的概念，要与标准化结合起来，要根据实际工作需要界定。(4)精细化管理不能违背人的主观意愿，要与职工的身心健康结合，要与构建和谐矿区结合，要与提高职工的生活质量有机结合，钢性化制度要与人性化的管理有机结合，最大限度的缩短干群之间的距离。

市场化与精细化管理主要思考的问题

（1）市场化与精细化都要把握住度的概念，要有系统思考。（2）机构整合及管理模式优化是市场化与精细化运作的基础。（3）人力资源的市场化是企业内部市场化的主要部分，其次是材料、电力、设备租赁等。（4）精细化与人力资源配置和成本的控制，要协调统一，不能因精细化而增加人员，使成本升高。（5）技术管理的精细化是煤矿企业市场化成败的关键。（6）安全自主管理是人力资源优化配置的关键，是提高企业经济效益的一个重要因素。（7）市场化与精细化的推进必须依靠科技进步、软件开发和先进的设备、工艺。

实施过程中应注意的几个问题

（1） 机构设置要与职能整合结合起来，避免职能重复，要根据需要设计管理流程，流程的走向要遵循经济规律，细节决定成败，流程的每一个环节的失误，都会对内部市场化运作产生巨大影响。（2）真正实现管理重心下移，权力下放。如何体现市场化，如何利用经济杠杆的作用和市场调节手段，激发基层广大职工的积极性和创造力，是市场化运作成败的

关键，要做好这一点，必须真正实现管理重心下移，权力下放，不能停留在形式上。（3）内部市场化运作有一定的局限性，初始阶段在运作考核上要与动态考核有机结合同步运行，使各项考核平稳过渡，减少波动。（4）实施步骤要从基础工作入手，人力资源配置、劳务价格、材料、设备租赁、电力费用等，循序渐进，成熟一项，纳入一项，不能操之过急，急于求成。（5）信息化的发展是提高管理水平的重要手段，要高度重视软件的开发和管理工作，软件的开发要适应工作的需要，信息化应用的高低是衡量现代化企业的重要标准。