员工发展计划

员工培训计划

背景介绍

公司为国内知名的数码印刷设备代理商及解决方案提供商.公司销售的各类数码印刷机及解决方案占据了国内市场的很大份额.除沿海经济发达地区外，还远销到东北,西北,西南等经济欠发达地区。

公司进行6年的发展后，现有人员100人左右。自indigo等大型设备上市以来，公司的发展非常迅速。20##年各类设备销售火爆,相关的服务人员严重短缺.20##年底公司人事变动后各区域的销售力量受到较大影响.20##年，公司销售,产品,服务部门重组.并在产品部成立了培训部门,主要研究公司下一步人员培训如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内数码印刷设备销售行业的竞争已经白热化，几家数码印刷厂家竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个数码印刷厂家都面临的课题。

公司在进行部门重组前后已进行了多次的培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展也遇到一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决.

公司培训管理介绍

一、公司培训体系与人员结构

1．公司三级培训体系如下表所示：

2.公司人员分布一览表

3.培训结构图

4.培训计划的制定

每年年底部门各区域分别上报自己下一年度的人员及培训计划，由培训部门汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。

二、公司已进行的培训

在过去几年中，公司已进行的主要培训有：

1,销售培训.主要是每年年初举办,对公司新入司及老员工进行老产品及新产品的培训.培训的讲师主要是…

2.新员工进厂培训。每年新招进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行入司培训，时间大约为两天，内容包括公司文化、公司精神、公司概况、公司产业等基本知识、规章制度等.然后由各部门组织岗位相关的培训。

3.工程师培训.每年新招进来的工程师需要对所要负责的产品进行培训.

4.配合公司的相关培训。

5.针对用户的培训

公司培训存在与面临的问题

1．培训的主要内容是产品和服务以及包含客户的培训.目前服务体系有各个厂家的支撑基本可以完成所需的培训. 而产品相关的培训却无法很好的开展.究其原因主要是没有成型的模式及师资.培训本身内容及形式都不规范.不具备复制性.针对用户的操作培训则完全由区域及相关人员完成.内容及形式不统一.效果层次不齐.

2．培训资源匮乏.体现在没有培训相关的硬件设备.我们的销售需要见到设备,需要了解设备的基本特性.我们的工程师需要了解原理,需要知道如何拆解设备.而目前这些条件无法很好满足.

3．销售人员及服务人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是从别的企业或公司转过来的，他们来了以后，一般就进行简短的业务培训，就派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，缺少对公司本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有一个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训，但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训，使得一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在此地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司没有给他充分的回报，这些因素没有及时得到解决，不仅影响老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也将产生不好的影响。

5．技术人员分为两块，一块在技术部，另一块是分布区域里，是现场服务工程师。技术部重在解决疑难杂症，而现场工程师重在解决区域的基本问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题，老的技术人员重很多已经接受过培训，但需要提高，新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。过去的培训方法中，有的是请国外的专家来交流，但效果不理想，有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多，使得技术人员下一步的培训困难较大。

6．对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。

问题：

１．如何决定公司的培训需求及各层次的名额？

２．各部分人员培训的内容是什么，怎样体现出三级培训的渐进性、层次性与针对性？

３．各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训，培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排？

４．如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？

５．如何评价培训的效果？（从三个层次来分析：对员工个人培训效果的评价；对员工所在部门的评价；对整个公司培训效果的评价）

６．如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。