企业如何培养接班人？

接班人：比喻接替前辈继承发展事业的人。接班人的优劣在决定着企业的前途和命运。做得好，可使企业跃升；做得不好，可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。

作为一名合格接班人应具备如下素质：

1． 职业素质：作为一名面向世界、面向未来的管理者，必须具备较高的

思想觉悟和良好的职业道德，能坚持按照原则办事，贯彻执行集团的经营方针，与集团的大方针和发展步调始终保持一致，具有强烈的历史使命感和奉献精神，高度认同企业文化。

2． 决策素质：决策实质上是为达到组织目标，通过科学预测、正确分析，

而果断、大胆和明智地采取有效举措的过程。在企业参与竞争和发展壮大的关键时刻起着决定性的作用，是每位领导者应具备的基本素质。能站在历史的高度，以发展的眼光，统揽全局，把握未来，善于抓住发展的良机，规避风险，加速扩张，超越对手这是衡量管理者的主要指标。

3． 领导素质：领导是一个引导群体达到组织目标的行为，企业管理者的

领导素质包括领导科学、领导行为与领导艺术以及心理素质等诸方面要素。出色的领导者有很强的影响力、号召力和凝聚力，在群众中有较高的威望，对鼓舞员工士气，提高群体产生重大作用。

4． 智力素质：智力是指人们认识客观事物，并运用知识解决问题的能力。

只有靠智慧竞争优势赢得未来的发展。对管理人员来说，智力素质是从事领导工作的先决条件。管理人员注重增强自我开发意识，以提高自身的智力素质，这样，才能较好地应付变化莫测的市场竞争。对突发事件能镇定自如、真正成为一个有远见、有胆识的卓越管理人才。

5． 创新素质：管理者是企业创新活动的倡导者、组织者和推动者。只有

在各项工作中居安思危、锐意改革和不断创新，企业才会充满生机活力，保持强筋的发展态势，在激烈的商战中立于不败之地。企业创新包括思路创新、知识更新、机制创新、战略创新、技术创新、营销创新和管理创新等。创新是现代竞争取胜的锐利武器，并被越来越多的人们所认识。因此，此案带企业决策者都应具备很强的创新能力，能深谋远虑，棋高一着，先出新招，再创优势，走向领先。

成功和有效的员工培训和培养计划，不仅能提高企业员工素质，而且能满足员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要

的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高原宫完成本职工作的技能和知识， 通过员工其他职能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。同时也可以让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。由此，公司也能发掘出一批有才能的人。

对于接班人的培养，公司可以自上而下的要求主管以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内由谁接任，甚至你突然离开了，谁可以接替你，一次发掘一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。

对接班人的培养的具体操作可以如下：

1、接班人的选取及划分体系

将选定的接班人计划氛围界限清晰的两个体系：专业型人才和有管理潜质的人才。同时，相应得培训系统也一分为二.专业和行政管理两个序列都应收到重视，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。

2、案例培训

强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讨论，到工作讨论、面对面沟通等等。在系统得案例教学中，可以使各个高级经理的一二十年的实战经验。

当课程结束后，安排学员们一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的记录评估学员成绩。

结合本公司实际，在既有的管理论坛中适当增加此类内容，以及经常聘请外部专业教师进行理论和案例的培养是十分必要的。

3、实践磨练

就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。通过言传身教，提高决策方法、领导风格。实践锻炼还应包括让培训者慢慢熟悉经理岗位需要完成的工作，承担的义务和进行决策的艺术等等。另外，创造一些机会使得培训者能够尽可能事先拥有一些经理人应该有的公司内外社会关系也是非常有必要的。“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。

总之，企业对接班人的培养必须尽早，要在管理人员离职前就培养好接班人，这样才能使企业不遭受经济损失。

贺启

地信10-2

20104383

 

第二篇：民营企业接班人培养问题

近日，美的集团董事会上宣布，美的何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，由原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。这也宣告了家电业最贵CEO的诞生，目前美的董事会成员完全由职业经理人担任，在国内上市公司中尚不多见。此举是美的电器从家族企业向现代企业转型。

方洪波19xx年加入美的，曾任公司空调事业部国内营销公司总经理、空调事业部副总经理和总经理、公司副总裁、董事局副主席和总裁等职，还担任无锡小天鹅股份有限公司董事长。

从方洪波的经历可以看出，其在家电行业有深厚的从业经验和辉煌的履历。他也因此被称为中国职业经理人中又一个“靠打工成为亿万富翁”的楷模。

黄光裕被拘后，国美业绩骤然下滑。为了改变困境，仓促接过权杖的陈晓此时成了救火队长，他做出了诸多改变。随着国美逐渐建立起一个先进、完善、多元的股权结构，这种开放的心态使公司长远发展和治理结构更符合市场经济。这也带来另一个问题，即整个公司将由此前的“家族制”转向“职业经理人时代”。这就要求一系列管理制度的设计都要朝着这个方向转变，这也正是陈晓对国美未来发展的治理思路。 陈晓在家电连锁行业被誉为铁算盘的人物，进入家电连锁行业比大中的张大中晚了14年、比国美的黄光裕晚了9年、比苏宁的张近东晚了6年。但陈晓只用了9年时间，20xx年在香港主板上市时，IPO集资12亿港元，成为家电连锁行业的老三。

20xx年11月30日，黄宏生在香港被捕。张学斌带领团队仅用了48小时便平复了这场“事故”，创维各个流程上的环节各负其责，没受任何影响。20xx年和20xx年创维年报给出的都是总额增长的利好消息。黄宏生在狱中写给董事会的信上这样称呼张学斌：创维第二代领导核心。自黄宏生出事后，整个创维完全由以张学斌为首的职业经理人团队来运营。幸运的是，这些职业经理人并没有因为老板获罪而“作鸟兽散”，而是发挥了更大的作用。这又要得益于张学斌对于制度化管理的彻底决心。>>

有人曾说，黄宏生遥控创维。对此，张学斌的回答是：“一个我们都无法接触和谋面的人，他怎么影响企业？”他还说，谁走了对创维都没有影响，包括他自己。制度保证了创维的健康运营。>>

方太“掌门人” 茅忠群

19xx年,55岁茅理翔和儿子茅忠群共同成立方太公司,20xx年,茅忠群全面接手方太。

媒体提起茅忠群，经常用“俊朗的年轻人”来形容，这位39岁的硕士，正一天比一天引人注目。和李兆会有几分相似，浙江方太集团的茅忠群亦是在父亲召唤下放弃学业，回到公司继承父亲的衣钵，掌门方太。和很多家族企业面临的交接班问题不一样的是，茅忠群来到父亲的企业，一开始不是继承或者“守业”，而是要进行第二次创业。

格兰仕“接班人”梁昭贤

20xx年6月，人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。 梁昭贤接班之际，恰逢格兰仕望到了自己天花版之时。一方面，在与韩国老对手LG火拼了多年之后，格兰仕依然没能如愿将其“消灭”，反而被同城兄弟美的撕开了死守多年的“防线”。另一方面，年生产能力已达1500万台的规模已到极限。

梁昭贤选择的路，不同于老子钟情微波炉，而是手中挥舞着的空调器。

嫡传乎？外聘乎？

用职业经理人改变“青黄不接”局面

企业在第一代和第二代交替期，出现了“老子打下美好江山，子女不能继承”的尴尬局面。这是中国民营。私营企业通病之一。如何改变“青黄不接”的局面：只有与时俱进聘请职业经理人走规范化发展、走创新之路!?

“子承父业”绝非是情感偏向

子承父业无疑是我国家族企业成本最小传承性最高的交接班方式。而资本市场的成熟度和社会的诚

信制度建设关乎着“职业经理人”模式的实行，但这两块都是目前中国经济的短版。所以家族企业选择“子承父业”绝非是情感偏向，而是传统伦理、市场环境、产权属性等等因素决定的。

职业经理人发展的桎梏

民营企业家们对权力外放非常谨慎

全世界的中小型企业主都会更放心将家业传给后代，即便在企业内部已经具备了完善的法人治理结构。在中国，一个现实是，在职业经理人市场制度不完备、职业道德不成熟的情况下，民营企业家们对企业经营权力的外放非常谨慎。

触犯到创业元老们的利益

民营企业往往带有创业者强烈的个人色彩,事无巨细都由一把手说了算，这给企业管理带来很大的硬伤。接班人试图改变现状，往往会招一批新的经营管理队伍，引入新机制，这就会触犯到创业元老们的利益而产生冲突。 浙江民营家族企业如何选择接班人？

众所周知，浙江是一个民营企业大省，许多企业基本上都是家族化管理，也就是以血缘关系和朋友关系为纽带控制。但家族化管理又常常受到学者和媒体的批评。

虽然在浙江，有许多的民营家族企业在选择接班人时，很早就开始刻意培养自己的孩子“子承父业”，并且不乏成功的个案。19xx年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，鲁伟鼎早早就进入了万向集团，在集团的各种岗位轮转，19xx年底开始任集团副总裁，19xx年出任集团总裁，5年后又到美国读书，现任集团CEO。20xx年8月，横店集团控股有限公司董事长徐文荣的长子徐永安被正式任命为总裁。在方太20xx年新年酒会上，茅理翔的儿子茅忠群第一次代表方太公司向公众致辞，标志着方太公司新时代的到来。

但并不是所有的民营企业家都有这样的“幸运”，他们的孩子或是才干不够，或是兴趣不同，或是其他的原因，未必能肩负掌舵的重担。在不勉为其难的前提下，如何让企业薪火相传实在是个问题。

而且，一个民营家族企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不逐渐走出家族化管理的体制，不利用市场上的人力资源、管理资源，是不行的。但是，在浙江的许多民营家族企业中，企业家们都会面临的一个困惑是，当他们试着迈出这一步，引入现代化的“所有权与经营权分离”的管理体制时，又缺乏可以依赖的职业经理人。

（二）、浙江民营家族企业为何难留职业经理人？

人才资源尤其是职业经理人资源，一直是制约民营家族企业发展的重要因素。据北京鼎典冠略管理顾问公司CEO董权称：“如果只是孤立地看，李国涛离开均瑶根本算不上什么大事。但倘若站在家族企业管理与发展的角度来审视这一现象，则不能不引起人们的关注。在我国数以千万计的民营企业中，家族企业超过90％以上。而在家族企业中，几乎所有请过职业经理人的企业，都有过被经理人抛弃的伤痛。”

那么，为何在中国，尤其是在浙江这么一个民营家族企业大省，职业经理人跳槽现象会屡见不鲜呢？

1、浙江民营家族企业与职业经理人的内在冲突分析

职业经理人阶层本来是应企业所有者的需求而出现的。市场经济在中国的发展呼唤大批杰出人才加入到职业经理人的队伍中来。然而，由于职业经理人是管理分工的结果，所以企业所有者与职业经理人之间存在着天然的矛盾，即委托—代理矛盾。这一矛盾的存在主要表现在四个方面的冲突，即能力冲突、利益冲突、道德冲突和信念冲突。

(1）、能力冲突

有两种情况。一种情况是企业所有者的能力达不到企业经营的要求。所有者没有能力领导和驾御职业经理人，也不愿意轻易放权，结果是企业发展受阻。另一种情况是所有者放权或部分放权，但职业经理人的能力不足以驾御整个企业，结果导致企业失控，往往由所有者来收拾残局。浙江省的许多民营家族企业在发展过程中都遇到过这两种情况。究其根源，在于缺乏成熟的职业经理人阶层，而企业创业者的素质也相对较低，缺乏与受过良好教育的职业经理人的沟通能力。

(2)、利益冲突

表现在企业所有者希望职业经理人付出更多的努力，得到尽量少的钱或其他利益；职业经理人则希望付出较少的努力，得到更多的钱或其他利益。这种冲突是普遍存在的，是人性使然。目前许多经济学家提倡用期权来解决这种冲突，但实际上期权只是一种缓冲措施，并不能真正解决冲突，有些情况下还会使这种冲突变得更为激烈。我认为，真正有效的机制是创造职业经理人市场，通过市场机制来衡量一个职业经理人的价值和应该获得的报酬，从而使这一问题得到相对合理的解决。

(3)、道德冲突

这是一种复杂的冲突，是由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一分子，他还要遵循一般的社会道德准则。这些准则可能与企业所有者的要求不一致。不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样的，因此可能产生内在的冲突。这种冲突在中国目前的商业环境中普遍存在。解决这一冲突的关键，是职业经理人对于自己的职业责任有更深刻的认识，倡导和遵循基本的职业准则，同时企业也应该尽可能将职业经理人的职责更明确地通过契约形式加以规定。

(4)、信念冲突

主要表现在职业经理人的个人信念与公司的文化尤其是公司所有者的价值观之间的冲突。这种冲突往往是由于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异引起的。这种冲突是深层次的冲突，更具有持久性，也更难以改变。例如企业的所有者可能以赢利作为首要目标，而职业经理人可能以发展作为首要目标。这种冲突可能与利益冲突、能力冲突交织在一起。

2、浙江民营家族企业与职业经理人的外部矛盾分析

民营家族企业一直引以为豪的灵活机制，其实只不过是一个光环而已。用局内人的话说，比国企还国企。浙江的民营家族企业的大环境，也是造成留不住优秀职业经理的原因之一。在浙江的民营家族企业中：

(1)、大都是老板一手遮天，上上下下都对老板负责而不对主管负责。一旦这种做事方式成为公司内部的文化，便会使同僚或上下级之间形成一种互不买账、勾心斗角的不正之风。

(2)、在民营家族企业的发展初期，都是父子兄弟一起打天下。企业规模做大之后，由于在利益分配或观念上存在冲突，造成内部父子兄弟之间互不买账。老板之间存在矛盾，下面的员工也会跟着斗，有些人甚至利用这种矛盾去达到个人目的。而一些真正优秀的经理人，如不选择跳槽，最终只能成为牺牲品。

(3)、腐败问题也值得关注。有些民营家族企业家的亲属，仗着自己是老板的亲戚，加之又占据重要岗位，大肆吃拿回扣，垄断生意。国有企业还有群众监督，在民营家族企业，又有谁敢或能够去监督这些“皇亲国戚”呢？

试想，在浙江这样的一个民营家族企业大环境下，职业经理人的发展又从何谈起呢？那么又有谁会愿意呆在一个没什么发展可言的企业工作呢？

浙江民营家族企业怎样才能留住优秀的职业经理人？

（一）、法律与道德环境分析

有效的管理制度要依靠健全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障。然而我国法制的不完备已成为目前我国尤其是浙江民营家族企业引进职业经理人一道迈不过去的坎儿。同时又进一步助长了职业经理人整体道德水准的低下，如在家族企业引进职业经理人时，双方签定合同以明确权责，并对离职或其他情况做出奖惩规定，但由于没有一定的法律保障，签定的合约也形同虚设，无法执行。

（二）、竞争环境分析

目前，应尽快结束我国职业经理人市场的体制内和体制外的分割状态,促进职业经理人顺畅流动,形成公平竞争的市场。竞争是有效激励的源泉,借助于职业经理人市场竞争,使利润真正成为衡量经营者努力程度和经营绩效的指标。此外,要建立职业经理人动态库,进入者要按资历、业绩等条件获得从业资格;建立业绩公开制度,收集职业经理人职业生涯的业绩档案,通过职业经理人在每个阶段信息的透明化,使职业经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响,从而大大增加败德行为的成本。

（三）、信用环境分析

良好的信用体制的建立应以法律制度的不断完善为依托。有了法律制约，职业经理人在失信之后就会得到制裁，就会产生高额的失信成本。但不应该把造成职业经理人信用度不高，全部归因于职业经理人本身。

浙江的民营家族企业的企业家必须深刻认识到,要减少职业经理人败德行为的几率,首先要恢

复和塑造自我诚信。企业家的诚信是培养职业经理人职业操守的前提,也是建立高效的企业治理结构的基础。企业家只有具备较高的道德修养,才能起到正面导向作用,强化对职业经理人的内部约束,提高经理人对长期激励的可信度和接纳度。当前, 企业家要建立规范的财务制度,履行对社会和员工的承诺。企业要推行职业经理人的职业发展规划,职业经理人可以预见到自己的职业生涯前景,确信其才能和价值能得到充分发挥。

中国民营企业接班人问题

传承：唯此为大的企业话题

中国人有个传统的认识：每20年左右算是一代人。上世纪80年代中期，被称为中国企业创业的黄金时期，当今活跃在国内各个产业第一阵营中的企业，有相当大的一部分都是在那个时代开始艰难创业，逐步积累和成长，算来已经整整经历一代人了。

如今，第一代创业者已集体临近退出企业舞台，这些企业也同时面对着一个前所未遇的新问题：如何顺利实现企业领导者的传承并保持企业的平稳发展。

传承，顾名思义就是传递与承接两个过程的复合。

源于中国的特殊国情，中国的创业企业家实际包含两大群体：一是民营企业的创立者，一般来说，他们同时也是家族和家族企业的领头人。他们在选定自己的接班人问题上有相当大的自主决策权，起着关键作用。对于接班人的甄选和培养最后考验着他们的智慧：从哪里选接班人？用什么方法来选？要选什么样的人？

另一个群体则比较特殊，他们领导的是国有企业，他们最初是由政府或主管部门任命的，他们经历了企业从无到有或从小到大的创业历程，为企业的创建和发展做出了决定性的贡献，他们的思想和理念，在企业的核心价值和运作模式上起着举足轻重的作用，在领导风格、决策模式上甚至有些类似民营企业。随着年龄的增长，这批创业型企业家也开始纷纷面临“退休”的问题。相对于民营企业而言，这些企业领导人的传承问题则复杂得多。健力宝、三九、伊利等企业发生的事情，“59岁现象”的一再重演，不断提醒我们必须正视这个问题。

中国有个说法叫“富不过三代”。实际上，家族企业的世代传承也是一个世界性难题。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30%；到第三代还存在的只有12%；到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。葡萄牙有“富裕农民－贵族儿子－穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭” 的说法，德国有三个词“创造，继承，毁灭”，也用来代表三代人的命运。许多风光无限的家族企业，在换代之后黯然失色甚至分崩离析，无不令人扼腕叹息。因此，如何解决家族企业权力交接中的矛盾，顺利完成企业的继任，一直是国内外企业界和学术界研究的重要课题。

中国民营企业在走过了20多年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。这包含三个基本问题：第一，从哪里来选接班人？第二，用什么方法来选出合适的接班人？第三，要选什么样的接班人？ 后面两篇文章分别就这两种不同的创业型企业的传承问题进行探讨。

问题一接班人从哪里来？

一般来说，企业继承人的产生途径主要有三种: 内部培养、外部搜寻、子承父业。

1.内部培养,即培养企业内部的有能力、值得信赖的人士接班

吉姆"柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养有很多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细的考察，避免信息的不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。比如，20xx年4月麦当劳CEO詹姆斯"坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理"贝尔接任。贝尔上任后不久又被发现患有癌症。然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，良好的内部培养机制使这家快餐连锁巨头在面对领导人危机时表现出了惊人的平稳。

2.外部搜寻,即从企业外部寻找职业经理人,即“空降兵”

内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。首先，与外部广阔的人才市场相比，公司内部的人才实在是沧海一粟；其次，在同一个企业待久了，可能对公司的一些弊端习以为常，视而不见，长此以往，也会造成管理机制的僵化。DDI的总裁威廉"布莱曼曾表示，很多公司的高级职位不是从内部提拔领导者而从外部招聘的原因是他们认为自己公司里没有具备他们需要的技巧和经验的人。公司里可能有许多工作努力、主动的员工，但他们缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐，因为他们在公司的工作范围十分局限。

起用“空降兵”可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，并为组织带来新鲜空气等功效。

3.子承父业，即培养自己的后代来接班

世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就目前情况来说，子承父业更是国内家族企业代际传承的必由之路。只不过，国外现代企业制度发展的比较成熟，所有权和经营权分离，企业的继承人不一定插手企业的经营业务。而在中国，由于法律、职业经理人市场、现代企业制度等各方面都不成熟，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权。附表中列举了国内一些知名家族企业的接班情况。

但是，并不是所有的民营企业主的子女都乐于接班。子承父业，历来是浙江民企财富继承的首选。但是目前，浙江中小民营企业和个体工商户中有不少老板的子女竟不乐意接班！甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度。并且，这种现象正在民企第二代中不断蔓延，尤其在浙江民营经济发达的温州、台州、义乌等地，这种现象已经呈普遍趋势。如何破解这一难题已经成为一个全新的课题。

以上这几种传承途径孰优孰劣很难绝对评判，应当说各种传承方式都有自己的利弊。而且各个企业选择继承人的途径也并不是固定不变的，西方企业在处理这个问题时就很灵活。如不少企业已经有完善的接班人计划，如施乐、IBM和HP等，但是如果经过多年考察培养出来的接班人只是平庸之辈，无法带领公司应对新出现的挑战，那它们也不得不耗费巨大的人力、物力到外部寻找。例如，虽然IBM有着著名的“长板凳计划”来培养接班人，但在19xx年，在亏损高达160亿美元，且面临着被拆分危险时，IBM就曾向全球公选CEO。最终他们在100多位侯选者中看上了郭士纳，临危受命的郭士纳也没有辜负IBM，在他20xx年底宣布退休的时候，IBM的股价上涨了10倍。

企业选用接班人的途径，一般可能有四种取向：一是当董事会希望企业发展战略与经营者利益更紧密时，多采用内部选拔方式；二是核心人物拥有企业相当多的股份时也采用内部选拔的方式；三是当企业需要寻找外部强有力的支持时，可选择外部聘任；四是当企业业绩很差需要外来的力量进行重大改革时，大多采取外聘的方式。北大纵横的咨询顾问马瑞民认为，对于传统稳健型的企业，内部接班人的方式更好。这类企业一般集中在传统行业，企业战略比较明确，建立了一套人才储备、培养机制，发展方向和模式不会有太多变化。而当企业经营活动发生巨大变化时，比如说企业要改制、出现行业性整合、出现重大危机时，从外部引进接班人也许是个更明智的选择。

问题二如何选定接班人？

“慢火煲汤”模式

经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克"韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从19xx年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫"伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。

综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。选对一个接班人容易，但连着选对七个接班人绝对不是一件容易的事，也绝对不是一连串的偶然事件。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。

“分槽喂马”模式

俗话说：“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择方式里面蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继“丢掉”另两位候选人，因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO，于是吉姆"麦克纳尼去了3M公司当CEO，鲍勃"纳代利到家居仓储（Home Depot）当CEO。

与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。

“赛马而不相马”模式

这种模式的意思是让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个接班人。这种模式的实践者就是国内著名的两大创新型公司海尔和华为。在谈到接班人问题时，张瑞敏曾表示，“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好”、“在接班人身上,押宝绝对危险”、“我们始终采取赛马不相马的思路，谁能做得更好那就是谁”。

华为的“全员接班制”、“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。

这里的接班人是广义的——不是高层领导下台时才产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每个流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度，这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。19xx年底，任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对个别人的依赖，这其中当然包括他本人。 “败家子基金”模式

李嘉诚与柳传志这些人无疑是幸福的，因为他们有多个优秀的接班人可供选择。谁都希望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪此重任的接班人呢？这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子”基金这种模式。

在2004浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉，透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”据说，正泰集团高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。

在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金。这样，决策者和公司的经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。

问题三接班人的标准是什么？

对于不同的企业来说，选择继任者的标准自然不同。但是不管哪个企业家在选择继任者的时候，常常面临着“亲”和“贤”的选择问题。对于继任者来说，这就像坐标系的两维，能力和忠诚要找到平衡点。

企业家眼中的继任者的标准又是什么呢？这仍然是一个“仁者见仁，智者见智”的问题。在判断继任者的领导力模式上，原长虹总裁倪润峰的第一要求是“能吃苦”；红豆集团董事局主席周耀庭曾说：红豆全体股东的接班人标准就是我的标准；万向集团董事局主席鲁冠球曾向全公司制定了一套关于接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆起用、大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定；无德无才，可以不用；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。任正非在19xx年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”以上众多知名企业家从各个不同的层面表达了对继任者的要求和标准。一项对22位企业家的相关调查，给我们提供了大致的参考（见图1、图2）。

在图1中，还有49%的人同时选择强烈的创新意识和政治素养，32%的人同时选择国际化经营能力和政治素养。这说明老的企业家在选择接班人的时候非常注重能力和素养两个方面。而在能力方面又非常看重企业继承人的创新意识，结合图2中46％的人担心接任者不具备足够的变革能力，我们可以看出，在残酷的市场竞争面前，老的企业家对接任者的“适

应”能力非常注重，它要求接任者能适应国内外市场环境的风云变幻，能随时应付企业可能面临的各种风险和危机。此外，企业家对原有企业文化的延续也很重视，这也是为什么不能完全否定任人唯亲的原因，因为亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。另外，随着市场一体化的加剧，中国加入WTO，跨国公司的不断涌入和国内企业“走出去”势头的高涨，企业家们对继任者国际化经营能力的要求也提升到了一定的高度。

总之，不管企业对继任者制定什么标准，都不能对忽略“德”和“能”这两个重要要素中的任何一个，两者缺一不可。