第一章．管理学原理

管理的概念：管理是一种在正式组织内有一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。

管理的技能结构：1技术技能，是对某一特殊技能——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练运用，主要涉及“物”的工作。2人际技能，能够在所领导的小组中营造一种合作的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌的表达个人的观点，主要涉及与人协作。3，思想技能，指能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

第二章，组织与组织的目标

组织结构的基本要素：1人，是构成组织最基本的要素，是组织中的根本。2，目标，组织目标是组织存在的依据。目标决定了组织中的岗位设置及组织的具体结构形式，起聚集作用。3，组织规范，组织通过组织规范使组织整体和组织成员的行为能有利于组织目标的实现，表现为组织的方针政策和规章制度等，在组织中起辅助作用。

管理的目标原则：1，目标指明了组织发展的方向。2，目标决定管理活动的过程。3，目标能成为一种激励因素。

目标的类型：1按实现目标的时间长度不同划分，（1）长期目标（2）短期目标，长期目标是短期目标的指导，而短期目标是长期目标的具体化。2按目标的具体化程度不同划分，（1）基本目标，该目标的确定说明了组织发展的方向和组织的资源的取得、使用和分配的策略。（2）次要目标3，按目标是否可以定量化来表示划分，（1）定量目标，可以用数量表示的目标。（2）定性目标，指只能用文字来表述的目标。4，按目标的层次可划分为使命、战略、战术和作业目标。组织使命明确企业的使命和目标提供了战略制定的框架和背景。战略目标对应最高层管理者，战术目标对应中层管理者，作业目标对应基层管理者。Eg:p42页，延伸案例。

第六章，古典管理理论

古典管理理论产生的背景：1，经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求。2，当社会上流行的唯理主义哲学、实利主义者哲学和新教伦理给古典管理理论打上了深深的时代烙印。3，传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取，这从主观上促进了古典管理理论的产生。

科学管理理论的主要类容：1，工时研究——制定科学的工作标准。2，把工人的操作方法，使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化。3，实行有差别的计件工资制，（1）制定科学的日工作标准。（2）按照工人完成定额的不同情况实行不同的工资率。（3）把工资给人而不是给“职位”。4，实行职能工长制。5，实行管理的例外原则。6，把计划职能与执行职能分开。

科学管理的基本原理：1，四大基本原理，（1）建立一门严格的科学。（2）科学的挑选工人。（3）对工人进行科学的教育、训练和培养。（4）管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作。2，科学管理的实质是一场“心理革命”。（1）从历史的原因看，要从过去的互相对抗转变为互相合作，用科学的方法来代替过去的靠个人的知识和经验做事的做法，就要求劳资双方的思想发生革命的转变。（2）从当时现实的原因来看，当时一些人把科学管理的具体方法、制度和政策等于了科学管理本身，而如果劳资双方思想没有变化，这些方法、制度和措施是不可能得到贯彻的，也不可能真正提高生产效率。3，科学管理理论与“人”的因素。（1）“经济人”是科学管理理论对于人的本性的基本认识（2）泰罗认为科学管理的是知识一场心理革命（3）泰罗强调的是“个别”的人而不是作为组织成员的人。

对科学管理理论的认识与评价：1，提高企业的生产效率是科学管理理论的核心。2，强调用“科学”的方法提高企业的生产效率是科学管理理论的基本特征。3，“经济人”的认识是科学管理理论对人的本性的基本认识。4，科学管理理论强调的是提高企业内部的生产效率。5，科学管理理论系统内在的不一致性。

法约尔的一般管理理论：1，管理的五个基本职能，（1）管理的计划职能，即预见未来和拟定行动计划。【企业制定行动计划的根据：A企业的资源，包括厂房、工具、原料等等B所经营业务的性质及重要性C未来的趋势】（2）管理的组织职能，即构建一个双重性质机构，物质性和社会性。（3）管理的指挥职能，即让人们去执行。（4）管理的协调职能，即沟通、联合，并使所有行为和力量达到和谐同一。（5）管理的控制职能，遵照已有的规则和既定程序，监督事物的运行。2，管理的14项原则，（1）劳动分工原则（2）权力与责任原则（3）纪律原则（4）统一指挥原则，组织机构设置以后运转时一个下级不能同时接受两个上级的指导（5）统一领导原则，设置组织机构时一个下级只能有一个上级（6）个人利益服从整体利益原则（7）人员报酬原则（8）集中原则（9）等级制度原则（10）秩序原则（11）公平原则（12）人员的稳定原则（13）首创精神（14）人员的团结原则

官僚集权组织的主要因素：1，实现劳动分工。2，在组织中要建立一个不中断的指挥链。3，广泛的档案系统。4，要根据通过正式考核或经过正式教育而或得的技术资格来挑选组织成员。5，所有担任公职的人都是被任命的，而不是选举出来的。6，行政管理人员是领取固定薪金的专职人员，而不是他们所管理的单位的所有者。7，行政管理人员要遵守有关他的官方职责的纪律、规则和制度。

对官僚集权制的评价：1，假设的有效性。2，过分地强调组织原则和恪守规章制度，会压抑创造力、革新精神和冒险精神。3，忽视了在组织中存在着非正式组织，不利于调动组织成员的积极性，也不了利于提高组织工作效率。

第七章，人际关系学说

人际关系学说产生的时代背景：1，经济危机的发生使人们的伦理观念发生了变化。2，新的政治环境——工人阶级斗争的结果提高了工人在整个社会等级结构中的地位。3，科学管理理论所强调的经济刺激并不能充分的调动工人的生产积极性。

人际关系学说的要点：1，职工是“社会人”2，在正式组织中存在“非正式组织”【对待非正式组织的态度：A正式和重视非正式组织的存在B对非正式组织及其成员的行为进行引导，使之有利于正式组织目标的实现】3，以社会人和人群技能为基础的新的领导方式。4，生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

第八章，现代管理理论

现代管理理论产生的时代背景：战后资源积累的重新完成又提出了提高效率的要求。2，科学技术的发展对管理提出了新的问题，同时也为管理理论的发展提供了新的思想、方法和手段。3，人们对“人”的本性的认识的不断深化促进了管理理论的发展。

社会合作系统学派：组织中的人是有各种社会的和心理的愿望和需求的人，而组织是由许多具有这种社会和心理需求的人及其行为所形成的合作社会系统。代表人物—切斯特.巴纳德，及其主要见解：1，关于组织的概念（1）组织是由人的行为构成的系统（2）组织的成员包括所有通过自己的行为为组织目标的实现做出贡献的人（3）组织系统是协作系统的一个组成部分。2，协作系统的三个基本要素（1）协作的意愿（2）共同的目标（3）信息联系3，提出“效力”和“效率”的两分法4，权威接受理论5，经经理人员的三项职能（1）提供一个协调的信息交流系统（2）制定组织目标（3）或得必要的个人努力

经验或“案例”学派：通过对管理人员在个别情况下成功地和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应情况下如何运用有效的方法解决管理问题。代表人物—P.德鲁克、欧内斯特.戴尔、威廉.纽曼

决策理论学派：管理的本质是以决策为特征的，管理的本质就是决策。代表人物—赫伯特.西蒙、詹姆士.马奇。及其主要见解：1，管理就是决策2，用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式。【管理人决策的影响因素：1，学习2，记忆3，习惯】【符合目的的决策行动的两种类型：A踌躇—选择型B刺激—反映型】3，决策的满意化原则4，决策是一个过程5，程序化决策与非程序化抉择6，决策中的价值要素和事实要素

管理理论丛林形成的原因：1，人性假设的分歧2，语义上的混乱3，对“管理”下的定义不一致4，先验的假设5，对原则的误解6，管理学者之间不能或不愿互相了解

道格拉斯.麦格雷戈的“X”和“Y”理论：“X”理论假设认为人有不喜欢工作的本性；一般人宁愿受智慧，希望逃避责任，把安全看成高于一切。所以管理就应该采取强硬的严格的控制方式。其结果是个人的潜力得不到充分发挥，。“Y”理论假设认为人并不是天生不喜欢工作，运用体力和脑力从事工作同游戏和休息一样是自然的；逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验结果，而不是天性；大多数人都有解决组织问题的相当高度的想象力和创造力；个人对目标的参与和获得成就的报酬直接相关，而其中最重要的是自我意识和自我实现的需要的满足。所以管理就应该减少外部的控制，给职工更多的工作自由。其结果是激发了员工的积极性，个人目标与组织目标都实现。

弗雷德里克.赫兹伯格的“保健因素”和“激励因素”：“保健因素”主要是一些与物质因素及人们的工作环境和工作条件有关的因素。保健因素仅仅能消除员工的消极性却不能调动其积极性，但保健因素又是必需的。“激励因素”是一些与人们的工作本身的性质有关的因素，能充分调动员工的积极性。

学习型组织：1，五项修炼技能，（1）系统思考（2）超越自我（3）改善心智模式（4）建立共同愿景（5）团队学习2，组织的学习能力是竞争优势的重要优势。

第九章，管理的计划职能

计划的内涵：1，计划工作，即指组织的管理者对过去的和现在的资料进行分析，对未来可能发生的情况进行估计，以确定能实现组织预定目标的行动方案的一种活动。计划工作包含预测与决策工作。2，指计划方案，即指组织计划工作的结果。

计划工作的原则：1，综合平衡的原则，（1）计划工作与组织层次、组织部门的关系，都要为组织整体目标的实现服务。（2）短期计划与长期计划的平衡与协调。2，承诺原则，选择合理的计划时限的标准。3，灵活性原则，是计划本身具有适应性，是为了解决计划的内在缺陷问题—预测技术的内在的不确定性。4，改变航道的原则，使计划工作过程具有灵活性，是为了弥补灵活性原则。5，限定性因素原则，限定性因素指妨碍目标得以实现的决定性因素。

目标管理法的优缺点：优点·1，从形式来看，目标管理是通过目标的制定、执行和评价的整个过程来实现对组织的有效管理，有利于组织目标的实现。2，从实质内容来看，目标管理是一种激励组织成员工作积极性的有效方法，有利于调动员工的工作积极性。3，采用目标管理有助于提高管理水平（1）明确而清晰的目标使管理人员的可操作性大大加强，有助于避免用泛泛的语言定义组织目标模糊性带来的混乱。（2）有效地实现目标管理的公司常常可以发现组织结构上的缺陷，有助于更好地实现分散和授权管理。缺点·1，目标管理是通过组织成员的参与来调动组织成员的积极性，但由于在等级制度的组织中上下级之间的差异和鸿沟难以逾越，以致不平等的人共同制定目标这一点可能性极低。2，目标管理的应用过程中，存在着过分强调数量指标的问题。3，目标管理存在着缺乏灵活性的局限，特别表现在那些不稳定的、变化无常的环境中活动的组织。

战略规划与管理：1·公司层战略，以公司整体为研究对象，研究整个企业生存与发展的基本问题。（1）稳定战略，指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。（2）成长战略亦称增长型战略，指的是增加组织的经营层次。A纵向一体化战略，指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。B多元化战略，指一个企业同时在两个和两个以上的行业中进行经营，想不同的行业市场提供产品和服务。（3）紧缩战略，指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。2·业务层战略，主要指一个企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，即竞争优势。（1）一般竞争战略A成本领先战略，指将企业的成本降低到低于大多数甚至所有竞争对手的策略。（B）差异化战略，指企业通过创造其产品与其他企业产品不同的顾客知觉价值而取得竞争优势的一种竞争战略。C集中化战略，指企业集中力量提供一种产品，或者专为一个细分市场的顾客需求服务。（2）适应战略模型，指企业或事业部门应使其使命和目标与环境的机会和威胁相适应。A防御者战略，试图创造和维持一种环境，使这种环境最适于稳定的组织形式。B开拓者战略，试图为自身创造和维持一种动态的良好环境。C分析者战略，试图综合防御者战略和开拓者战略，企业开拓问题的关键是在确认并利用新产品与新市场的同时，也保持一些传统的核心产品和用户，然后系统的开发这种机会。D反映者战略，指对出现的问题仓促地做出被动地反映，在决策上表现为不一直和不稳定。3·职能层战略，是职能部门为支持业务层战略而制定的本职能部门的战略。

第十章·管理的组织职能

组织的概念：1，指一个机构实体，即有意识地形成的职位或职务的结构；2，指一个管理活动或过程，即有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的系统。

组织工作的逻辑过程：1，明确组织工作的目标2，确定工作分工3，部门的划分4，在划分部门的同时，还要考虑每个部门的人数规模，也就是确定每个上级管理者能直接有效管辖的下级人员数，即确定管理幅度。5，确定组织中各个岗位的权力6，确定上下左右的工作程序7，组织工作的调整

权力机制：1·与分权有关的几个概念：（1）分权与部门化。区别：分权指权力的下放过程及其结果。部门化指在组织中划分出若干个不同的部门。部门化是组织分工的结果，是组织的设计问题，分权是对下属的成员行为控制权的下放，是组织结构建立后如何有效运行的问题。 联系：部门化是组织分权的基础（2）分权与授权 授权是指上级管理者把权力授予下级管理者的过程。分权只是授权的一个基本方面，是授权行为所导致的一种结果。2·判断集权组织、分权组织的标准：（1）下级管理者做出决策的数目（2）下级管理者做出决策问题的重要程度（3）上级管理者对下级人员的决策的控制程度。3·授权行为 含义：（1）上级管理者把原来自己所拥有的权利授予下级人员去行使（2）上级管理者不可能把自己的全部权利都授予下级行使（3）授权是一个过程，授权的整个过程包括职责的授予，及确定预期所要达到的目标。    阶段：（1）职责的分派（2）职权的授予（3）责任的建立  4·有效授权的原则：（1）按预期目标授权的原则，就是权力与职责相符的原则，即上级管理者在授权时，应该根据上级要求下级管理者所要完成的任务（职责）进行授权。（2）职能界限的原则，上级管理者在授权时，应明确区分各个职能部门的权力边界，以避免权力在各个部门之间产生的交叉或遗漏。（3）分级原则，应当明确规定各个层次的管理者的职权范围，使得各个层次的管理者明确自己的职责与权力。（4）统一领导的原则，指一个下级不能有两个上级，即不能有两个上级同时向一个下级授权。（5）责任的绝对性原则，指上级管理者可以把任务和权力分派给下级，但上级不能把责任也分派给下级。（6）权责（任）相符原则，指权力与责任的相符。  5·决定分权程度的因素：（1）决策问题的重要程度（2）组织的规模，组织规模越小，就越倾向于集权。（3）组织的发展史，一种是以血缘为基础由小到大发展起来的家族式企业，倾向于集权；另一种是通过资本的兼并而形成的股份制企业，倾向于分权。（4）组织内部政策的一致性，不一致内部政策就倾向于分权。（5）管理者的指导思想（6）下级被管理者的能力（7）控制能力，上级不能对下级的权力运用进行有效的控制就应倾向于集权。（8）环境影响

第十一章：管理的领导职能

领导者影响力（权力）的来源：1·合法的权利2·奖励的权利3·强制的权利4·专家性的权利5·领导者的个人魅力

领导者的作用：1·维持组织成员感情上的平衡状态  组织成员易遭到的感情不平衡：（1）挫折（2）冲突（3）压力  2·协调下属人员的活动，要求领导者在组织中建立协作的环境及与下属成员间建立相互信任、和谐协作的关系3·运用领导权力来强制引导下属人员的行为

管理方格理论：（p379 图）五种类型，（1）虚弱型的领导方式（1，1）。（2）任务型的领导方式（9，1）。（3）乡村俱乐部型的领导方式（1，9）（4）中间型的领导方式（5，5）（5）协作型的领导方式（9，9）协作型的领导方式最为理想。

激励内容性理论：1·马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论的比较：马斯洛的需要层次理论，（由低到高）生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。 赫兹伯格的双因素：保健因素，人际关系、监督、公司的政策、工作条件、工资等； 激励因素，成就、进展、赏识、责任提升等2·麦克利兰的激励需要理论：（1）对权力的需要—高权力需要者（2）对社交的需要—高社交需要者（3）对成就的需要—高成就需要者（4）总之：A人们的成就需要时可以通过传授的方式获得的，不因地理、文化背景的不同而有所区别B高成就需要者适合成为一个创业家，而高权力需要者适合成为优秀的管理者。

激励过程型理论：1·弗鲁姆的期望理论，人们只有在预期到他们的行动将有利于实现这个目标，而且该目标具有吸引力时，才会被激励起来去做某个特定的行动。（1）公式：激励力=效价×期望值  （2）个人是否接受激励的四个小问题：A个人对效用的理解B个人对效用的评价C个人对为获得所想要的效用应该采取的行动的理解D对采取这些行动的难度、成功的可能性或概率的预估。2·波特和劳勒模式：努力（激励的强度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值和人们所感觉到的的努力与报酬之间的关系。该模式以努力—成绩—报酬—满足为链。3·公平理论：（1）提出者：斯达西.亚当斯（2）研究内容：报酬的公平性、合理性对个人积极性的影响，即报酬的相对比例的公平与否影响个人受激励的程度。（3）员工感到不公平时会采取做法：A曲解自己或他人的付出或报酬B采取某种行动以使公式相等C选择另外一个参照对象D辞职  4·从理论到实践——激励员工的措施：（1）金钱（2）职工参与管理（3）丰富工作内容

第十二章：管理的控制职能

控制的概念：对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。

控制的类型：1·按控制的时点不同来分类（1）反馈控制，把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正差异的一种控制方法。A依据 主要以财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、员工业绩评定结果为依据。B特点把注意力集中在历史结果上，将其作为纠正行为的基础，从已经发生的事件中获取信息，运用这种信息来矫正今后的活动，即用历史指导未来。（2）前馈控制：在偏离标准的情况发生之前就对它进行预测或估计，把问题消灭在发生之前。A具体做法：对输入系统的各种要素进行控制，把输入系统的各种要素与预先确定的标准进行比较。B运用的前提是三个假设：1过去的经验对今后的工作总是有效的2系统将来运行的情况是可以预先估计的，而且这种估计是准确的3按照要素输入的标准所输入的要素能按预定的要求发挥作用（3）及时控制：通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制的。2·按对管理者的素质要求的不同来分类：（1）直接控制：通过对管理者的选择和培养，是管理者能成为合格的管理者，使管理者在管理过程中不犯或少犯错误，从而直接地实现控制。A优点：1有利于职务与人相匹配2减轻问题的严重程度，减少事后纠正行动的费用3直接控制鼓励自我控制，可以加速采取纠正措施，并使之更有效B缺点：错误的性质与错误的数量并不是同等的，管理者的错误可能数量少但性质是致命的、灾难的。（2）间接控制：对管理者的工作结果进行检查和监督，分析管理者在管理过程中出现偏差的原因，然后采取措施来纠正偏差的一种控制方法。  缺点：费用支出很高，纠正措施的时间滞后等。

控制工作的原理：1·反应计划原理：控制是实现计划的保证，控制的目的是实现计划，因此，计划越明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。2·组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越明确、完整和完善，所设计的控制系统是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。3·控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。4·控制趋势原理：对控制全局的主管人员来说，重要的现状所预示的趋势，而不是现状本身。5·例外原理：主管人员越是注意一些重要的列外偏差，也就是说越是把控制的注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。6·直接控制原理：主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。