做事先做人

——读《松下幸之助自传》有感

松下幸之助被商界人士推崇为“经营之神”，其创造了连续十年日

本收入第一、去世之时积累达15亿美元的巨额财产。通过阅读其本人的《松下幸之助自传》之后，让我感触最深的不单单是一连串的傲人成绩，而是在取得业绩的背后所蕴含的个人魅力，他的为人之道、经营之道，做有德之人的精神。这也正是值得我们每个人学习的精髓所在。

松下先生认为，经营的第一理想应该是贡献社会。以社会大众为企业发展考虑的前提，才是最基本的经营秘诀。企业如同宗教，是一种除贫造富度众生的事业。松下幸之助曾经直言不讳地说：“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”。但他同时又声言，“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”，他甚至把企业当作宗教事业来经营。

这种从表面文字上看来是矛盾的经营理想，在松下的人生、经营实践中，却是高度统一的”。如果作一简单的解释就是：正因为把自己的企业、事业纳入到整个社会的发展中，才要不折不扣地强调赚钱、赢利，只有这样才是对社会的贡献；相反，不赚钱，亏损，社会也必将“亏损”。反过来说，如果组成社会的团体、个人都亏损，何来社会的“赢利”？社会何以发展？赚钱赢利与贡献社会的矛盾，是不难解决的，困难的是树立服务、贡献社会的信念，并把它付诸行动。

松下先生最了不起的，自然是其为人。虽然出身贫寒，但松下先生，从不曾自暴自弃或自我怜悯的怨天尤人。与之相反，松下先生一生态度

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积极，勇于进取。不然日本国学徒成千上万，比他出身好的更是难以计数，怎么轮到他出人头地。另外，松下先生虽然收得正式教育不多，但为人智勇双全。无大智，则其不能识天下之道而弃自行车而选电气；无大勇，则其不会放弃待遇优厚的小白领下海创业。这种见识上的卓越还体现在他的历史观上，如对传统日本文化的尊重。另外，松下先生韧劲十足，颇有劲松之意，即使创业初、二战后最艰难的时期也坚持了“不抛弃、不放弃”的原则。而最难得的是，虽然身价亿万，但松下先生从不曾得鱼忘荃，一直记得“饮水思源，可赛矿泉”之理，努力回馈社会，颇有卡耐基等人的古风，可谓德輶如羽。

松下先生从小事做起，每个不起眼的工作他都认真去对待，并从中寻找到快乐；当他事业走向发展壮大，他的思想境界又得到了升华，他觉得工作不是为自己，赚钱也不是为自己。而是为了回报社会。自己所作的一切都具有社会责任感，用他自己的话说就是要做国际人。通过与佛门弟子的对话，他感悟到佛是能给人带来精神寄托的深，而自己便想通过自己的努力，给人类带来物质上的快乐和享受。他虽然不信佛，但他做的一切却是佛一样的布施恩惠。广泽天下。这是很高尚的。事业的扩大，带来自己思想境界的提升，深刻理解了经济二字的含义。能理解到这一切，那绝对是人生的最大快乐。

我认为，绿城的文化和价值追求与松下是相通的，绿城做为一家在业内具有举足轻重的企业，没有把利润当为第一要考虑的指标要素，而是站在社会的角度来营造、经营产品。宋总说过这样的话：“作为房地产开发企业，我们生产的产品与其他产品的最大不同，就是它几十年、甚

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至几百年都与人类相伴，是承载人类精神、传承人类文明的产品。

通过这三个月的工作，我更深刻的感受到现在的海尔绿城，她正是这样一个具有旺盛生命力的团体，其经营理念及人文关怀深深地吸引了我，其企业文化真诚、善意、精致、完美，是松下理念在这里的活学活用。绿城的含义代表着希望，代表着强大的生命力，她的管理不同于以往经历过的企业，每个员工的工作表现，每一天都在感动着我，使我愿意用自己的经验和智慧去努力工作。尽快地融入这个氛围，提高和完善自己。

古今中外，一切优秀的房产品无一不是人类精神文明的积淀。因此，作为房地产开发者，我们以向社会、向每一位客户提供优质的房产品和优质的居住服务作为自身存在的基本理由和荣耀。”绿城所倡导的“为员工创造平台、为客户创造价值、为城市创造美丽、为社会创造财富 ”也正是绿城追求的完美体现，而这一切的必然也终究会是利润的获得和增加。

德之小者为独善其身，关爱他人，德之大者，乃为胸怀天下，造福社会。作为绿城的一员，作为致力于为社会创造美丽和价值的一份子，我们有理由、也必须做好我们的本职工作，以更好的高的标准来要求自己、提高自己。以“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观来要求自己、升华自己，因为，我们同样也是这个社会的一份子。

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第二篇：松下幸之助的管理艺术评析www

松下幸之助的管理沟通艺术评析

摘要：进入21世纪，全世界最大的电器制造商是松下电器公司，而它的创始人就是被人称为“经营之神”的松下幸之助。他创造了“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等闻名世界的管理制度。20xx年《自来水哲学：松下幸之助自传》一经出版便引起社会各界的广泛重视。书中介绍的管理艺术更是备受推崇，可以说松下幸之助最伟大的贡献不是企业斐然的成绩而是创造的卓越的管理艺术及方法，本文即通过了解松下的经营管理方法进而评析其管理艺术。 关键词：松下幸之助；管理艺术；评析

一、漫长艰难的创业之路

少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，19xx年，23岁的松下辞了工作,在家中与其妻子和内弟一起进行生产和经营，在大坂建立了“松下电气器具制作所”。但是创业伊始并不顺利，无论资金和人员都面临问题，创业资本不到100日元，只有内弟一人帮忙，不仅如此，辛苦生产的第一批电器插座也血本无归。此时的松下虽然气馁但并未放弃。后来,他发明了用电池发电的自行车车灯。为了筹集资金投人生产,他典当了衣服,与妻子和内弟没日没夜地工作。19xx年,松下公司在泰国开办了第一家海外工厂。从那以后松下公司又接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。从那时起直到19xx年的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位。松下幸之助于19xx年去世,时年94岁,然而,他为大众生产和不断改进产品质量的执着精神留存了下来。

二、实践中的的管理方式

1、采取分权管理的方法

19xx年7月，松下电器制造厂的总厂提前竣工。总管理处迁入新办公楼办

公。全部机器设备安装、调试完毕，同时招募员工和培训工作也在紧张进行之中。拟议招收新员工之后的松下电器制造厂，将达到近500人之众，松下考虑新的管理模式。如何管理让几百名员工同心协力，使他们充分发挥各自的潜能又能协调配合形成合力，去实现既定的总目标。

松下去真真庵进行思索，最后形成了完整而可行的“事业部制”，实际上是施行分权的管理体制。松下独立思考得出的这种分权管理方式，使松下电器的经营吸收小企业独有灵活性的长处。其特点有二：每一个部门的部长是独立的负责者，由他全权负责本部门产品的制造和销售；每一个部门采取独立核算，绝不允许以某部门的盈利来弥补另一部门的亏损，也就是废止从前各部门相互间的盈亏之抵补办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润，并以此利润贡献于公司的成长和壮大。

分权管理的方式，为松下电器带来了巨大的经济效益，后来成为了日本所有大公司争相效仿的一种管理“圣经”。

2、用高工资对抗不景气

19xx年，日本的经济在“二战”的废墟上步履维艰。正是在这一年，松下幸之助在例行的经营发表会上宣布：“今年我一定要实行高薪资、高效率的方案。” 松下幸之助宣布的方案，遭到了日本地方政府的强烈反对。当时日本政府为了抑制急剧的通货膨胀，对企业提高工资设置了许多政策障碍。为了取得政府的同意，松下幸之助派财务部长拜见了政府有关官员。该官员在听取了财务部长转述的松下幸之助的想法后，破例准许了松下电器公司的加薪方案。松下幸之助的想法是：目前大家的生活都很困难，再这样消费下去，恐怕总有一天会更加贫困，如果从自己公司开始提高工资水平，就能带动其他公司员工的工资水平的提高；而工资水平的提高，必能带来高效率、高产出的工作景象，这样，在动荡的社会中，经济必然是向良性方向发展的。

松下幸之助的此举，对于松下公司的员工来说，无异于注入了一剂强心剂。很快，松下公司的生产效率急速上升，呈现出一派勃勃生机。

3、量力委任、适才适用

19xx年10月松下参观飞利浦公司的总部及工厂，发现松下电器在管理上并不逊于飞利浦，但在技术上却有着天壤之别。松下决定与飞利浦公司合作，以学习到其先进的技术。19xx年7月，松下正式派专务董事高桥荒大郎飞往荷兰，与飞利浦公司进行了为期两周的谈判。松下的目标是实现平等合作，他在高桥启程前关照说：“如果交涉不顺利，就不必勉强。”经过3个月的艰难谈判，高桥终于不辱使命，赢得了一个满意的谈判结果：飞利浦公司的技术指导费价值销售额的4.3%松下公司的经营指导费价值3％。实际上松下公司只付出1.3%的技术专利使用费。

4、史无前例在私企中制定长期计划

19xx年1月，松下幸之助发布了著名的“五年计划”。在这次的发布会上，松下说：“从今年开始，在以后的5年内，松下电器每年的营业额要递增30％，去年的营业总额为220亿日元，5年后要达到800亿日元；员工人数每年以10%的速度递增，由现在的11000人扩充到5年后约18000人；资产总额由现在的30亿日元，增加到5年后的100亿日元。”

这就是著名的松下五年计划。像这样的长期计划，当时只有政府才制订颁布，在私营企业中，松下算是绝无仅有的。

5、让出总裁职位，避免独裁

19xx年1月10日，松下电器举行了一年一度的经营方针发布会。会议快接近尾声时松下宣布他将从总裁的职位上退下来。他说：“随着规模的日趋庞大，任何一个像超人一样的伟大总裁，也无法以自己一个人的力量经营圆满。尤其像我这样，以一生的劳苦创建这一产业，大家依赖我这个创建人的倾向很强，因此就有变成独裁经营的危险。现在公司景象万新，正是我卸任的时候。而且我想多花一些精力到董事会上，这样做，也更利于培养理想的接班人。”

由于松下幸之助的坚持，最终他辞去总裁职务，担任董事长一职。对于自己一手创建的王国，可以适时的放手以争取他更好的发展，我觉得这点作为一名领

导人来说是非常不容易的。这也体现了松下的王者气概和超级有魅力的管理艺术。

三、独特的经营管理思想

通过研究松下对公司的管理以及运作，我总结了一些松下的管理思想：

1、自来水经营哲学

松下认为：任何一种制品，例如自来水大量生产近乎无限的时候，这种东西就像不要钱似的了。他的工厂生产的电冰箱、电风扇和洗衣机要是都像生产自来水一样，大量供应，价格便宜，对人们而言将是福祉。如果所有的企业，生产食品和衣料的民生必需品都像生产自来水似的，社会上就不会有贫困，不会有饥饿和寒冷。就会形成一个充足供应的世界，这就是生产者的使命。

松下认为：他的任务就是要把电器用品制造得像自来水一样多、一样便宜，当然，实际上很难做到这个地步。但他要尽力使制品的价格降到最低的水准。

2、水库式经营法则

松下说：“人们修筑水库是为了蓄水，洪水来临用于拦洪，减少灾害；干旱了又可以开闸用于灌溉，平日则发电。这一收、一放，是水库的特点。我认为作为企业经营同样也需要这种调节机制。水库是用于抗御自然灾害的，而将其原理用于企业，则可应付突发变故和经济萧条。”

松下认为，如果公司的各部门都有自己相应的“水库”，即使外界情势发生变化，也能维持稳定和发展。经松下的启发、诱导，各部门都建起了自己的“水库”。“资金水库”：一个10亿资金的项目，需要11~12亿资金的准备。如果不留余地，一旦有意外情况发生，要追加资金，可能性甚微，如此就会造成计划中的项目半途而废。

“设备水库”：就是说设备使用不要长期达到100％，且不可做超过设备能力的运营。也就是说要用大马拉小车，保有10％~20％的设备能力，这样就能在产

品市场反应良好时，迅速做出反应，以应急需。

3、玻璃式经营法则

松下在创业的初期，工厂只有五六个人的时候就采用这种方法。他每个月都要让会计向职工公布账目，收入多少，支出多少，多少钱用于购入原材料，还有多少库存，本月的实际利润等。在一般人看来这也许有点幼稚，简直像家庭过日子一样，但松下却认为这种方法对于激发员工的热情和参与精神是非常有效的。工厂经营好与坏和每个人都有关系，经营好、利润高，员工们下个月就会于得更有劲；出现亏损，员工就会与老板共同努力，憋足了动，下个月给找补回来。

由于此种方法的成功，松下在成立股份有限公司以后，仍然采取这种“玻璃式”经营方法，不过在具体操作上更完善，更制度化。松下在解释公司实行“玻璃式经营法则”的目的时说：“为了使员工都能抱有信任的心情和负责的工作态度，我认为采取这种经营法确实比较理想。公开的内容不只在财务，甚至技术、管理方针、经营实况等，都尽量让公司的员工了解。”

4、“70分”用人观

松下幸之助在对某一岗位的人员选择，或选择某一产品的开发人员时，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。他认为，“顶尖”人才中，有些人自负感很强，他们往往抱怨环境影响自己才能的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。而聘用能力仅及他们70％的人才，他们往往没有一流人才那么傲气，却有一股子偏要与“一流”人才较较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，珍惜有可能脱颖而出的机遇，渴盼干出实绩，以显现自己的聪明才智，得到上级和同仁的认可和赏识。

松下幸之助先生认为：“世人没有十全十美的事情，只要松下公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是松下公司的福气，何必非找100分的人才不可呢?”松下幸之助本人就认为自己不是“一流”人才，他给自己打的分数也只是70分。

5、尺蠖虫理论

松下凡事都留意，注意观察和思考，大到宗教、社会的引水工程，小到自然界的花鸟虫鱼，无不引发他的联想，并从中悟出企业经营的道理。

松下认为，企业经营一帆风顺，一个劲地朝前发展而无须后退，固然是大家都希望的，但事实并非如此。他说：“社会是很奇妙的，好事情连续三次之后，就会有失败随之而来。”他把自己对自然界有趣现象的观察活用于企业经营。他说：“尺蠖虫就是前进3寸又退回1寸，这是很值得学习的。赚了3年以后，第4年还想嫌，正如尺蠖虫的身体完全伸直了，你还要让它再继续拉直不去后退，那它是要死亡的。死亡好，还是退回一些，生存下来再前进好呢?当然是退回一些好。”他还说：“大前年赚了钱，前年又赚到了，去年也赚到了，如果今年还能赚到，那就太好了。可是，这个世界没有那么便宜的事，所以，大家应该有赚了3年就退回1年的想法才好。如果有了这个心理准备，经营中或是外部市场发生一些问题，就不会惊慌，就算亏了一个年份，还会剩下两个发财的年份呀！”

这样的不急功近利，永远给自己留有退路，足以说明松下的睿智。

6、精湛的用人之道

松下幸之助曾说过：“当他的员工有一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥下属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达到一万人时．他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达到五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛一般的虔诚之心来领导他们。”

松下的这一段话，充分表达了他“用人之道”的精髓。一句话，就是充分利用员工的智慧。

7、信任下属

有一次，松下幸之助有过极其精彩的论述：

“如果一个人总是挨骂，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消失殆尽。一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以

发挥了。所以，经营者应能以欣赏的眼光来观察下属的优点，那员工定将因受人尊重而振奋，对于上司交付的工作也能愉快地完成。如此，不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。”

“身为经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，以‘鸡蛋里挑骨头’的心态来观察下属，不但下属不好做事，久而久之，经营者也会发现周围已无可用之人。(其实不是无可用之人，而是经营者本身不符合常规的求全责备)。

结语：海尔集团首席执行官张瑞敏说过：“一开始在企业质量管理办法上，我借鉴的都是松下的东西。”

万科集团董事长王石也说过：“胡雪岩做到了红顶商人，买卖够大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世了，松下公司照样发展。

无论是对企业的管理还是员工的管理，松下幸之助都有自己独特的方式他将经营企业视为一门艺术，是因为经营与艺术一样，是一项无中生有的创造，他在创造的过程中还注入了自己的思想和精神。他的精神以及管理理念永远值得后人去学习。

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