《身份认同和组织经济》读后感

内容提纲

举实例，对于西点军校学生的身份感改造。

经济模型中激励机制的讨论，货币激励，身份激励等。

身份认同对于组织中的效用。

各方面激励机制的比较，身份认同激励所产生效果的原理分析。 身份认同所起到的货币补偿效果。

身份认同是什么，在一个模型中它如何影响工作激励模型。

一个组织中的身份认同模型。

军事模型的讲述。

文职工作模型的讲述。

身份认同在工作组中的作用。

监督模型和这样的工作组。

对芝加哥一个机械厂的观察。

比较现实与模型的中动机的关系：理想与多样化。

银行布线观察室，中西部和林肯电气制造厂。

在军队群体中的身份认同。

结束语，对于身份认同在组织中的总结及细节点名。

内容摘要

这些问题表明，如果一个组织是要实现功能，它不应该仅仅依靠货币补偿方案 职工之间的关系。

金钱奖励可以“排挤”的非货币激励，诸如公平，互惠和遵守社会规范，从而导致

整体表现糟糕。

身份认同产生的规范成为自己的一部分，并指导自己的行为。

身份也是有用的，因为它给我们如何行为的思考方式。

在军事组织中身份认同很明显，军事组织积极促进这种军事身份。

这种模型不仅是符合描述军事，也捕捉描述在文职工作场所的动机。

目前的管理理论，强调管理中角色在变化员工的目标的重要性。

衡量工人在组织中身份的方法等。

理解感受

身份认同其基本含义，是指个人与特定社会文化的认同。这个词总爱追问：我 (现代人)是谁？从何而来？到何处去？而且身份认同与一系列理论问题相关涉,诸如主体、语言、理、意识形态、权力、阶级、性别、种族等。

在个体认同、集体认同、自我认与社会认同甚至种族认同中每一种身份认同都在特地的环境中发挥着重要作用。

后现代文化是典型的身份认同,它是对中心主体的遵从与认可。这在组织中的身份认同是相似的。组织行为学中讲述了组织的行为动力，以及组织中的文化特征，在此中所体会到的是身份认同对于组织行为的激励作用。相比于货币激励措施，它更加是深层次的激励和补充。

而总体来看本文，模型的建立，身份认同的讨论等各方面的比较。得以更加深层次的理解组织中行为的特点。其实身份认同更是心理和社会学的研究范围，人在组织和社会中扮演着各种角色，也在其中表现出各种行为。

正如篇首所述，本文的目标是建立一个身份认同的经济模型、工作奖励和因此捕获这些失去的动机。实际组织比较复杂，不便于更加清楚的捕捉信息，因此不便于进行理论的研究。

通过模型我们明确什么必须被添加到当前的经济框架，为了捕获的动力来源，正中工作者和组织的心理学和社会学。我们提出一个包含身份概念的委托代理模型，在那里员工可能有身份认同，导致他们的行为或多或少与目标组织一致。以这种身份认同，工人愿意付出高努力而较少的努力（几乎没有工资变化）。从这里可以看得出工人心里上的满足往往是非常重要的，这也可以大大缩减公司组织的开销。

我们进一步考虑这可能性，如西点军校，通过管理可以改变工人的身份认同。给许多例子，证明这identity-enhanced（增大身份认同）模型给出了一个准确，甚至令人惊讶的军事和文职工作动机的细微描述。在组织中管理也起着重要的作用，科学的管理对于身份认同作用的展现也是非常重要的。

另一方面把这个概念应用于组织经济学可以改变我们对激励和监督政策的理解。我们的模型和实例表明，对于一个良好的企业，员工之间的认同感以及组织的连接是非常重要的。

良好的企业要有良好的文化理念，团结的氛围。由此看身份认同观念对于激励以及监督政策都有所影响。

本文用扩大工作激励的经济模型和组织，论述身份认同的概念。员工的身份认同，那些可能（或多或少）确定其在公司、工作组的身份的人，是这次在社会学，心理学，人类学和管理研究工作的中心。我们构造俩个原型模型表明我们如何能够在经济分析中找到这些失踪的动机。总体来说，在公司财务与产业组织学研究领

域，激励理论一直占据着基础而重要的位置。

身份的影响可能远远超出了对激励方案的评价。首先，身份认同可能影响组织的最优政策。其次，身份的概念可以帮助我们制定一个更好的管理模型，而这个管理模型能够依靠身份认同激励工人。然后，身份认同可能影响合并政策。最后，这个观念现在被经济学家广泛接受，是经济机构财富和经济增长中的一个主要决定因素。

在组织的发展过程中，身份认同理念作为一个很重要的激励手段是不可替代的。 我们可以看到的身份认同是组织经济模型发展的下一步。

国内研究身份认同的领域

在身份认同与激励关系的研究领域，国内身份认同理论文献虽然不少但绝大多数集中在教育与心理学等社会学科。即便在注意到身份认同重要性的经济管理学文献中，研究也主要集中在组织行为学领域，而且多为近一两年的成果。 实际应用理解

1. 对处于转型经济中的中国，研究经理人身份认同与薪酬激励关系问题具有特

别重要的意义。一方面，本研究有助于我国微观企业进行机制改革。由于大量国有控股或国企改制而成的民营企业有着根深蒂固的政府背景，企业不可能完全追求利润目标，经理人的激励方式也不可能完全依靠薪酬激励，否则就会带来社会的不和谐。

2. 对于社会组织中，身份认同能够很好的组织社会成员的工作能力。调动最大

的积极性，比如许多公益组织，发起人的身份认同作用是十分明显的。

3. 身边的身份认同理念，对于学校这样的事业单位，身份认同当是研究和见习

阶段。但身份认同理念依然在日常的学习和工作中十分重要。他能够很好的团结师生的能力，激发创新精神，为学生以后的发展奠定了基础作用。 结束语

通过这次对于身份认同与组织关系的文献阅读，首先增强了对于身份认同理念的理解，其次由此扩展深入研究了组织中身份认同的作用，然后就是对于英语的专业词汇的理解和掌握。

第一次研究这样全英的专业文献，也是捉襟见肘的，由此带来的错误还望老师耐心指点。

 

第二篇：管理沟通

一、人 管理 沟通三者的关系

作为一个管理者，必须明确在自己管理的对象人、事、物中，重点与核心都是人。而管理工作效率的高低除了规章制度的客观因素外，还有非常重要的一点就是，管理者与上级和下级要有良好沟通的主观因素。只要能和上级和下级建立良好的沟通关系，在工作中就会逐渐形成相互积极配合的工作方式。这种结果又体现在管理工作的高效率上。而这种管理工作的高效率又会促进管理者更积极的去做沟通工作，从而在工作中形成一种良性循环（如图1）。如果这种良性循环在整个企业里形成，那么它就会不断提高企业的管理水平与经济效益，并增强了企业的凝聚力。

以上是对人、管理及沟通三者之间的关系进行了简单介绍，并提出了三者之间良性循环的关系及简单框架，下面就三者的关系做进一步的论述。

二、管理与人

作为一个管理者，他的工作重点就是对自己管理范围内现有的可支配的有效资源（包括：人的资源、物的资源）的优化组合与合理支配，以期达到有效资源使用价值的最大化、有效管理的最大化、有效管理团队的效率极值的最大化。那么管理者又如何才能使自己的工作更接

近目标呢？笔者认为：管理的灵魂在于它内在灵活性，管理的目的要基于它外在合理性，管理的体制在于它对环境的适应性，管理的根本在于它对自身的可发展性。这都是管理本身具有的特性。而它的特性又是通过在对人与物的管理过程中体现出来的。回头看一看中外成功企业走过的路不难得出一个结论：管理的本质是对人的管理，因为人是实现管理的唯一体现者，同时人又是对物管理的唯一意志的体现与传播的介质者。（在这里要把人、管理、物看作是相互独立的客体因素）。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：国家兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一个道理，在于人事安排是否合宜。由此可见，以人为本也是管理工作唯一的出发点。

空谈是解决不了任何实际问题。那么管理者又通过什么来管理人呢？制度！前面我已谈过，管理的制度在于它对环境的适应性。我们知道，制度本身是对人行为的一种约束与激励。而管理又离不开人的参与，人在这其中又扮演着不同的角色，而角色的扮演又是有相对性与互换性。例如：今天你是我的领导或许不久的某一天我又会成为你的领导；你在管理我的同时我也在管理别人等现象。由此可见，对人管理的全过程，就是通过制度在受约束与激励的前提下，人与人之间的协调与执行制度的过程。由此可知，制度的执行者与受约束者、激励者是同一体——人。由此体现了人定制度，反过来制度又约束与激励人的矛

盾性。也就是只有在这种矛盾性存在的前提下，两者才会不断促进与发展。表现在制度的不断完善及人对制度的不断适应，由此证实了这种矛盾存在的合理性。同时这种矛盾的存在又体现在问题的不断出现，这也是这个小循环的原动力（如图2）

三、管理与沟通

说到沟通，管理者首先要了解沟通的环境。在企业里，管理工作所遇到的沟通与其他环境下的沟通相比具有以下特点1、沟通以语言或文字的方式实现。2、沟通的内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流。3、沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发出者和接受者之间要考虑对方的动机和目的，而结果会改变人的行为。4、沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍一方面来自信息的失真，另一方面来自特有的心理障碍（如偏见和爱好、背景与经历、政治与意识等）。5、听众的反应是最为关键的。因为听众反应的好与坏，是评价沟通成功与否的唯一标准，这也是管理沟通和其他类型沟通的本质区别。

其次，了解实现有效沟通的途径。要知道沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解、相互尊重，使人能彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心和信任。著名管理学家德鲁克提出管理沟通的四个基本原则，即要解决以下四个问题：1、

受众感知到沟通的信息内涵。2、沟通是一种受众期望的满足，人们习惯于听取他们想听的，而对不熟悉的或威胁性具有排斥情绪，因此，要有一个循序渐近的过程。3、沟通能够激发听众的需要，管理者要分析受众花费时间来获取您的信息是否值得？如果我是受众，我自己是否愿意花费时间来获取这些信息。4、所提供的信息必须是有价值的。因为沟通和信息是两个不同的概念，而且事实上往往是相反的概念。由于信息量非常大，受众没有必要获取所有的信息，因此，沟通时所提供的信息应该是有价值的、重要的信息。成功管理沟通的本质是换位思考，故沟通者在每次沟通前要分析如下几个问题。首先要明确：受众是谁？他们了解什么？他们感觉如何？如何激发他们等问题。归结到一点就是明确受众需要什么，然后尽量给予他们。其次是要确定：我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？这些问题管理者本身应注意识别，并提升自身的可信度。通过持续的自我沟通，不断提高管理者本身的沟通意识。

总之沟通是一项操作性特别强的工作，它对工作人员也有较高的要求，包括：个人能力、素质、性格等方面的要求。需要管理者投入更多的精力与时间，在循序渐进的过程中不断积累经验与知识，总结出自己的一套沟通技巧从而提高自身的沟通能力。

以上是笔者对管理、人、沟通三者在管理工作中的关系作了简单的论述。既管理者为了做好本职工作，如何与上下级进行良好的沟通，从

而形成一种良性循环的模式，并进一步改善企业管理工作。因为一个企业要长足的发展，就必须从管理入手。

绩效管理在企业的实践中得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，但有不忍心放弃，使我们的管理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道。

绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。

一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素

1.职务分析；

通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。

2.职务评价；

通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为

以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。

3.职务变动；

员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一。

4.培训发展；

员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。

5.薪酬管理；

企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。

6.目标管理；

目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规

划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。

7.员工关系管理（沟通）；

员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。

8.管理者的管理方式；

绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展。

9.员工的工作方式；

在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完

全依赖到自我的完善发展。

二、绩效管理涉及的对象

1.组织；

2.总经理；

3.人力资源经理；

4.直线部门的经理；

5.全体员工；

绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。

三、绩效管理涉及的观念创新

1.管理就是对绩效的管理；

绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。

2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系；

绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系。

3.员工的绩效是管理者的重要职责；

绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。

4.员工为自己的绩效专家；

绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

四、绩效管理涉及的管理技能

1.分解目标与制定目标的能力；

绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。

2.帮助员工提高绩效的能力；

帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；

3.沟通的技能；

管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；

4.评估员工绩效的能力；

员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。

5.绩效分析与提高的能力；

为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。

五、绩效管理的流程

1.学习；（学习有关绩效管理的理论、方法和实践）

2.与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持；

3.培训；培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作；

4.制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），中间的流程和后期的结果使用等；

5.按照绩效管理的流程实践绩效管理；包括制定绩效计划、持续不断的沟通，收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高；

六、绩效管理的应用

1.达成企业的战略规划和远景目标；

绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。

2.提高员工的绩效水平；

与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。

3.提高员工的自我管理意识和能力；

在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。

4.提高管理者的素质；

绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。

5.规范管理行为，提升整体管理水平；

6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据；

通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。

七、整合的过程

1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在？使仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成？

2.列出绩效管理所涉及到要素的清单；

3.列出针对每项要素的策略和流程；

4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案；

5.就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持；

6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进