周二晚主题为《商业模式新生代》个人篇的读书分享会再次降临在回音公园概念书店。在德福巷这样的地方，做这样的事情，那种感觉相当疯狂。

第一次听到书名的时候，觉得很疯狂，在网上查了一下，发现“个人商业模式”相关的就是这本书，百度，谷歌很多地方没有对于个人商业模式的解释，个人认为这个作者很牛。能在这样的时代能找到盲点。

或许是因为书名的原因，吸引来了很多职业的朋友，创业者，职业经理人，公务员，自由职业者等等，很多新朋友在一起发生了激烈的碰撞。

“我们每个人的内心都深藏一个渴望，一个随着年华老去逐渐变成悲伤的渴望。我们每个人的渴望都与众不同，因为它正是长久以来我们希望把自己塑造成的模样。只有当我们做到听从内心的声音时，我们的人生才会充满意义和价值。”乔治·金德 这是《商业模式新生代(个人篇)》书中的一段引用文字，让人读来黯然神伤，同时也希望有一种智慧，能让我们读懂自己内心真实的渴望，有一种行动，能让我们按自己期望的方式完美绽放。

或许我们很多人读过很多工具类的书，我们尚且把他当做一本工具书去阅读，而工具书最大的好处就是，让我们有系统的人完善自己的系统，没有系统的人逐渐尝试建立自己的系统。个人商业模式就是系统，也是一种结构化思维的模型。或许正是由于开始买书买错了，买的是企业版的，对比之后发现个人的商业模式画布是企业的基础，毫不夸张的说，如果我们能把自己的商业模式搞明白，分析清楚，创业，做产品、做项目、开公司都是没有问题的。只可惜，我们很多人不了解自己。

书的理念很新颖，值得大家去参考和借鉴，当我们把自己视为一个人参与经营的企业，个人的商业模式便是你应该通过哪种方式来调动全部才智天赋，以实现个人发展和职业发展的完美结合。

下面的图，就是商业模式画布，我们先了解一下这套思维系统。

1. 核心资源是我们自己，包括兴趣（职业满足感的动力）、技能（后天

习得的能力）、个性（自己是个什么样的人？）

2. 关键业务——即我要做什么——取决于你的核心资源。也就是说，

“我是谁”必然影响着“我要做什么”。

3.

4. 客户群体，即“我能帮助谁”这个模块。 价值服务模块， 即“我该怎样帮助他人完成任务”。如前所述，这

个模块是思考个人职业时最重要的概念。

5. 渠道通路（怎样宣传自己和交付服务）

这个模块包括五个阶段， 即商业术语中所说的“营销过程”。这五个阶段可以通过以下几个问题进行描述。

（1）潜在客户怎样才能知道你能帮助他们？

（2）潜在客户怎样才能决定是否购买你的产品或服务？

（3）潜在客户怎样实现购买？

（4）你怎样交付客户购买的产品或服务？

（5）你怎样保证满意的售后？

6.

7.

8.

9. 客户关系（怎样和对方打交道） 重要合作伙伴是指那些支持你的工作，帮助你顺利完成任务的人。 收入来源（我能得到什么） 成本指的是你在工作中的付出， 包括时间、精力和金钱。包括其他

的“软成本”。

大家在交流中讨论的问题：

一、商业模式下，生存和赢取的取舍？

二、工作职责和自己的兴趣特长背离或者有差距的时候，如何处理？

1.喜欢的和爱好的不一定是一致的，想改变环境，首先要适应环境。站在巨人的肩膀上可以看得更高，走的更远。根据环境改变自己。

2.盲目不盲目的原因是了解不了解的内容

先认知一个事物的本质，确定了以后再确认为自己的喜欢的。兴趣变成职业的时候，一旦选择了就不要后悔。

3.选择工作的时候，你选择了什么？问自己，这是不是你想要的，肯定OR否定？ 要得到一定的回报，就一定要有投入。投入和产出是成正比的。

4.兴趣不是一尘不变的，工作和职业有时候是有关的，有时候是有矛盾的。能改变的话，想了就要做。如果做了，没有成功，就换职业或者行业，咱不是干这个的料。

分组作画布的阶段，大家进行了激烈的讨论，甚至争执，但我相信大家都会有自己的收获，更重要的是接下来会有自己的行动。

我们发现这样的一个读书会，主要还是如何用书中的理论指导自己？大家经历了对画布的流程分析，接下来我们该如何去设计，修改，完善自己的画布，去设定自己的商业模式。

这世界越来越疯狂，我们得更加疯狂，才能适应这个世界。

推荐书籍：《你的降落伞是什么颜色》、《DISC性格决定领导力》、霍兰德职业测试

备注：遗落笔记本的短发男士请与我联系。

 

第二篇：商业模式新生代

管理书总结

商业模式新生代

}亚历山大?奥斯特瓦德{瑞士瑞士}

{比利时}比利时}伊夫?皮尼厄著

王帅毛心宇严威译

20xx年8月第1版第1次印刷271页

管理书分类

创业

人力资源

金融投资

经济与政策

战略与策略

领导力与管理

销售与市场营销

信息技术，生产与

物流

经济观点与发展

趋势本期管理书总结目录为什么读这本书作者介绍前言——商业模式；9个构造块——9个构造块如何使用商业模式画布——亚历山大?奥斯特瓦德；伊夫?皮尼厄核心概念核心摘要

导读为什么读这本书

这是一本讨论商业模式构建的专著。商业模式创新是为公司、客

9个基本构造块组

成商业模式设计

的基本原理。户和社会创造新的价值。全新的商业模式会取代陈旧的商业模式。本书提供了一个商业模式的框架，它使你能够描述和思考你

所在的组织、你的竞争对手和任何其他企业的商业模式。为商业

模式提供了一个设计的基本原理。

《商业模式新生代》

导读作者介绍

博士商业模式创新领域的作家、演讲亚历山大?奥斯特瓦德奥斯特瓦德博士

家和顾问。他和伊夫?皮尼厄博士一起设计的实用型商业模式设计方法广泛地应用于各个行业的公司里，其中包括了3M、爱立信、凯捷、德勤、挪威电信这样的老牌知名公司。奥斯特瓦德博士

皮尼厄博士博士自19xx年起担任洛桑大学的信息系统管理伊夫?皮尼厄皮尼厄博士

教授，同时还担任亚特兰大佐治亚州立大学和温哥华英属哥伦比亚大学的访问教授。

导读前言

任何一次关于商业模式创新的讨论、会议或者专题研讨会，要取得良好的效果都应该在开始时就“究竟什么是商业模式”达成共

我们需要每个人都

能理解的商业模式

定义，以便于描述和

讨论。识。我们需要每个人都能理解的商业模式定义，以便于描述和讨论。大家需要从同一起点开始讨论相同的事情。这里的挑战是这个定义

必须简单切题、直观易懂，又不能过于简化企业运转职能的复杂性。

接下来的篇幅中我们提供一个商业模式的框架，它使得你能够描述和思考你所在的组织、你的竞争对手和任何其他企业的商业模式。这个框架在世界范围内得到应用和检验，而且已经在一些企业中得以推行，诸如IBM、爱立信、德勤、加拿大公共工程及政府服务部，还有很多其他案例。

这个框架可以作为一种共同语言，它让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。如果没有这样一种共同语言，很难系统性地挑战某个组织商业模式的设想并创新成功。

我们相信通过9个基本构造块就可以很好地描述并定义商业模式，它们可以展示出企业创造收入的逻辑。这9个构造块覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。

2

《商业模式新生代》

导读核心概念

商业模式：描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基

本原理。

9个构造块：

9个构造块：可以

描述并定义商业

模式。客户细分：企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。价值主张：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。客户关系：在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。收入来源：产生于成功提供给客户的价值主张。核心资源：是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产…关键业务：……通过执行一些关键业务活动运转商业模式。重要合作：有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外

部获得。

成本结构：商业模式上述要素所引发的成本构成。

导读

客户细分构造块用

来描绘一个企业想

要接触和服务的不

同人群或组织。核心摘要构造块（一）CS客户细分客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有企业可以长久存活。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同

的行为和其他共同的属性。商业模式可以定义一个或多个或大或小

客户细分（提问）：

我们正在为谁创造

价值？

谁是我们最重要的

客户？的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。客户细分群体存在不同的类型。这里给出了一些例子：

大众市场

聚焦于大众市场的商业模式在不同的客户细分之间没有多大区别。

利基市场

以利基市场为目标的商业模式迎合特定的客户细分群体。

3

《商业模式新生代》

区隔化市场

有些商业模式在略有不同的客户需求及困扰的市场细分群体间会有所区别。例如，瑞士信贷的银行零售业务，在拥有超过10万美元资产的大客户群体与拥有超过50万美元资产的更为富有的群体之间的市场区隔就有所不同。这些客户细分有很多相似之处，但又有不同的需求和困扰。

多元化市场

具有多元化客户商业模式的企业可以服务于两个具有不同需求和困扰的客户细分群体。例如，20xx年亚马逊决定通过销售云计算服务而使其零售业务多样化，即在线存储空间业务与按需服务器使用业务。因此亚马逊开始以完全不同的价值主张迎合完全不同的客户细分群体——网站公司。

多边平台或多边市场

有些企业服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体。例如，信用卡公司需要大范围的信用卡持有者，同时也需要大范围可以受理那些信用卡的商家。同样，企业提供的免费报纸需要大范围的读者以便吸引广告。另一方面，它还需要广告商为其产品及分销提供资金，这需要双边细分群体才能让这个商业模式运转起来。

导读(二)VP价值主张核心摘要构造块构造块(

价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决

价值主张构造块用

来描绘为特定客户

细分创造价值的系

列产品和服务了客户困扰或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。

有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。

。价值价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。

、）、）可以是定量的（如价格如价格、服务速度服务速度）或定性的（如设计如设计、客户体验客户体验）。

下面一些简要要素列表有助于为客户创造价值。

4

《商业模式新生代》

新颖

价值主张（提问）：

我们该向客户传递

什么样的价值？

我们正在帮助我们

的客户解决哪一类

难题？

我们正在满足哪些

客户需求？

我们正在提供给客

户细分群体哪些系

列的产品和服务？有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务。这通常但不总是与技术有关，举例来说，移动电话围绕移动通信开创了一个全新的行业。另外，诸如伦理投资基金的产品与新技术关系甚微。性能改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。个人计算机（PC）行业有依赖于这个因素的传统，向市场推出更强劲的机型，但性能的改善似乎也有它的局限。例如，近几年更快速

的PC，更大的磁盘存储空间和更好的图形显示都不能在用户需求方面促成对应的增长。

定制化

定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。近几年来，大规模定制和客户参与制作的概念显得尤为重要。这个方法允许定制化产品和服务，同时还可以利用规模经济优势。

”“把事情做好把事情做好”

可以通过帮助客户把某些事情做好而简单的创造价值。罗尔斯—罗伊斯公司很清楚这一点：罗尔斯—罗伊斯航空公司的客户完全依赖它所制造和服务的引擎发动机。这样可以使客户把业务焦点放在他们的航线运营上。作为回报，航空公司按引擎用时向罗尔斯—罗伊斯公司支付费用。

设计

设计是一个重要但又很难衡量的要素。产品可以因为优秀的设计脱颖而出，在时尚和消费电子产品工业，设计是价值主张中一个特别重要的部分。

品牌/身份地位品牌/

客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。例如，佩戴一块劳力士手表象征着财富。此外，滑板者可能穿戴最新的“underground”品牌来显示他们很“潮”。

5

《商业模式新生代》

价格

以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但是低价价值主张对于商业模式的其余部分有更重要的含义。经济航空公司，诸如西南航空公司、易捷航空公司和瑞安航空公司都设计了全新的商业模式，以便使低价航空旅行成为可能。另一个基于价格的价值主张例子可以在印度塔塔集团设计和制造的Nano新型汽车中找到。它以令人惊叹的低价使印度全民都买得起汽车。免费产品和服务正开始越来越多地渗透到各行各业。免费提供产品和服务的范围很广，从免费报纸到免费电子邮件、免费移动电话服务无所不包。

成本消减

帮助客户消减成本是创造价值的重要方法。例如，Salesforce.com公司销售在线的客户关系管理系统（CRM）的应用，这项服务减少了购买者的开销并免除了用户自行购买、安装和管理CRM软件的麻烦。

风险抑制

当客户购买产品和服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。对于二手汽车买家来说，为期一年的服务担保规避了在购买后发生故障和修理的风险。而服务品质级别担保书部分抑制了由买方承担外包IT服务所要承担的风险。

可达性

把产品和服务提供给以前接触不到的客户是另一个创造价值的方法。这既可能是商业模式创新的结果，也可能是新技术的结果，或者兼而有之。例如，奈特捷航空公司以普及私人飞机拥有权概念而著称。通过应用创新的商业模式，其提供私人及企业拥有私人飞机的权限，之前这项服务对于绝大部分客户来说都很难支付得起。便利性/可用性便利性/

使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。苹果公司的iPod和iTunes为用户提供了在搜索、购买、下载和收听数字音乐方面前所未有的便捷体验。现在，苹果已经主导了市场。

6

《商业模式新生代》

导读渠道通路构造块用

来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。

核心摘要构造块（三）CH渠道通路构造块（三）CH

沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。

渠道通路包含以下功能：提升公司产品和服务在客户中的认知；帮助客户评估公司价值主张；协助客户购买特定产品和服务；向客户传递价值主张；提供售后客户支持。

有5个不同的阶段，。渠道具渠道具有个不同的阶段，每个渠道都能经历部分或全部阶段每个渠道都能经历部分或全部阶段。

渠道通路（提问）：

通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？

我们的渠道如何整合？

哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？

如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

我们可以区分直销渠道与非直销渠道，也可以区分自有渠道和合作我们可以区分直销渠道与非直销渠道，伙伴渠道。

在把价值主张推向市场期间，发现如何接触客户的正确渠道组合是至关重要的。企业组织可以选择通过其自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户。自有渠道可以是直销的，例如内部销售团队或网站。渠道也可以是间接的，例如团体组织拥有或运营的零售商店渠道。合作伙伴渠道是间接的，同时在很大范围上可供选择，例如分销批发、零售或者合作伙伴的网站。

虽然合作伙伴渠道导致更低的利润，但允许企业凭借合作伙伴的强项，扩展企业接触客户的范围和收益。自有渠道和部分直销渠道有更高的利润，但是其建立和运营成本都很高。渠道管理的诀窍是在不同类型渠道之间找到适当的平衡，并整合它们来创造令人满意的客户体验，同时使收入最大化。

7

《商业模式新生代》

导读（四）CR客户关系核心摘要构造块构造块（四）（四）CR客户关系构造块用

来描绘公司与特定

客户细分群体建立

的关系类型。企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化。客户关系可以被以下几个动机所驱动：

1.客户获取

客户维系

提升销售额（追加销售）客户关系（提问）：我们每个客户细分群体希望我们与之

建立和保持何种关

系？

哪些关系我们已经

建立了？

这些关系成本如

何？

如何把它们与商业

模式的其余部分进

行整合？2.3.例如，早期移动网络运营商的客户关系由积极的客户获取策略所驱动，包括免费移动电话。当市场饱和后，运营商转而聚焦客户保留以及提升单客户的平均收入。商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验。我们可以把客户关系分成几种类型，这些客户关系可能共存于我们可以把客户关系分成几种类型，企业与特定客户细分群体之间。

个人助理

这种关系类型基于人与人之间的互动。在销售过程中或者售后阶段，客户可以与客户代表交流并获取帮助。在销售地点，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人助理手段来进行。专用个人助理

这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表。它是层次最深、最亲密的关系类型，通常需要较长时间来建立。例如，私人银行服务会指派银行经理向高净值个人客户提供服务。自助服务

在这种关系类型中，一家公司与客户之间不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件。

自动化服务

这种关系类型整合了更加精细的自动化过程，用于实现客户的自助服务。例如，客户可以通过在线档案来定制个性化服务。自动化服务可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的信息。最佳情况下，良好的自动化服务可以模拟个人助理服务的

8

《商业模式新生代》

体验（例如提供图书或电影推荐）。

社区

目前各公司正越来越多得利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员之间的互动。许多公司都建立了在线社区，让其用户交流知识和经验，解决彼此的问题。共同创作

许多公司超越了与客户之间传统的客户——供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值。亚马逊书店就邀请客户来撰写书评，从而为其他图书爱好者提供价值。有的公司还鼓励客户参与到全新和创新产品的设计过程中来。还有一些公司，例如YouTube，请用户来创作视频供其他用户观看。

导读

收入来源构造块用

来描绘公司从每个

客户群体中获取的

现金收入（需要从创

收中扣除成本）。（五）R＄收入来源核心摘要构造块构造块（五）（五）R如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈

判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。

收入来源（提问）：

什么样的价值能让

客户愿意付费？

它们现在付费买什

么？

它们是如何支付费

用的？

他们更愿意如何支

付费用？

每个收入来源占总

收入的比例是多

少？一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：1.2.通过客户一次性支付获得的交易收入。经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。以下是一些可以获取收入的方式：资产销售最为人熟知的收入来源方式是销售实体产品的所有权。亚马逊在线销售图书、音乐、消费类电子产品和其他产品。菲亚特销售汽

车，客户购买之后可以任意驾驶，转售甚至破坏。

使用收费

这种收入来源于通过特定的服务收费。客户使用的服务越多，付费越多。电信运营商可以按照客户通话时长来计费。旅馆可以按

9

《商业模式新生代》

照入住天数来计费。快递公司可以按照运送地点的距离来计费。订阅收费

这种收费来自销售重复使用的服务。一家健身房可以按月或按年以会员制订阅方式来销售健身设备的使用权。

租赁收费

这种收入来源于针对某个特定资产在固定时间内的暂时性排他使用权的授权。对于出借方而言，租赁收费可以带来经常性收入的优势。另一方面，租用方或承租方可以仅支付限时租期内的费用，而无须承担购买所有权的全部费用。

授权收费

这种收入来自将受保护的知识产权授权给客户使用，并换取授权费用。授权方式可以让版权持有者不必将产品制造出来或者将服务商业化，仅靠知识产权本身即可产生收入。

经纪收费

这种收入来自为了双方之间或多方的利益所提供的中介服务而收取的佣金。例如，信用卡提供商作为信用卡商户和顾客的中间人，从每笔销售交易中抽取一定比例的金额作为佣金。

广告收费

这种收入来源于为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务。传统上，媒体行业和会展行业均以此作为主要收入来源。近几年，在其他行业包括软件和服务，也开始逐渐向广告收入倾斜。

导读

核心资源用来描

绘让商业模式有

效运转所必需的

最重要因素。（六）KR核心资源核心摘要构造块构造块（六）（六）KR每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商

需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。

核心资源既可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里

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《商业模式新生代》

核心资源（提问）：

我们的价值主张需

要什么样的核心资

源？

我们的渠道通路需

要什么样的核心资

源？

我们的客户关系

呢？

收入来源呢？获得的。核心资源可以分为以下几类：实体资产实体资产包括实体的资产，诸如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等。知识资产知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户

数据库，这类资产日益成为强健商业模式中的重要组成部分。知识资产的开发很难，但成功建立后可以带来巨大价值。

人力资源

任何一家企业都需要人力资源，但是在某些商业模式中，人力资源更加重要。例如，在知识密集产业和创意产业中人力资源是至关重要的。

金融资产

有些商业模式需要金融资源抑或财务担保，例如现金、信贷额度或用来雇用关键雇员的股票期权池。电信设备制造商爱立信提供了一个在商业模式中利用金融资产的案例。爱立信可以选择从银行和资本市场筹资，然后使用其中的一部分为其设备客户提供卖方融资服务，以确保是爱立信而不是竞争对手赢得订单。

导读

关键业务构造模

块用来描绘为了

确保其商业模式

可行，企业必须做

的最重要的事情。（七）KA关键业务核心摘要构造块构造块（七任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入

的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求解。

关键业务可以分为以下几类：

11

《商业模式新生代》

制造产品

关键业务（提问）：

我们的价值主张

需要哪些关键业

务？

我们的渠道通路

需要哪些关键业

务？

我们的客户关系

呢？

收入来源呢？这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及发送产品有关。制造产品这一业务活动是企业商业模式的核心。问题解决这类业务指的是为个别客户的问题提供新的解决方案。咨询公司、医院和其他服务机构的关键业务是问题解决。它们的商业模式需要知识管理和持续培训等业务。

/网络平台平台/

以平台为核心的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的。网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可以看成是平台。eBay的商业模式决定了公司需要持续地发展和维护其平台eBay.com网站。而维萨（Visa）的商业模式需要为商业客户、消费者和银行服务的Visa信用卡交易平台提供相关的业务活动。微软的商业模式则是要求管理其他厂商软件与其Windows操作系统平台之间的接口。该商业模式的关键业务与平台管理、服务提供和平台推广相关。

导读

关键合作构造块

用来描述让商业

模式有效运作所

需的供应商与合

作伙伴的网络。（八）KP关键合作核心摘要构造块构造块（八）企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。

我们可以把合作关系分为以下四种类型：

1.

2.

3.

4.在非竞争者之间的战略联盟关系；竞合：在竞争者之间的战略合作关系；为开发新业务而构建的合资关系；为确保可靠供应的购买方——供应商关系。

以下三种动机有助于创建合作关系：

商业模式的优化和规模经济的应用

伙伴关系或购买方——供应商关系的最基本的形式，是设计用

12

《商业模式新生代》

关键合作（提问）：

谁是我们的重要

伙伴？

谁是我们的重要

供应商？

我们正在从伙伴

那里获取哪些核

心资源？

合作伙伴都执行

哪些关键业务？来优化资源和业务的配置。公司拥有所有资源或自己执行每项业务活动是不合逻辑的。优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享。风险和不确定性的降低伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。竞争对手在某一领域形成了战略联盟而在另一个领域展开竞争的现象很常见。例如，蓝光——一种光盘格式，由一个世界领先的消

费类电子、个人电脑和媒体生产商所构成的团体联合开发。该团体合作把蓝光技术推向市场，但个体成员之间又在竞争销售自己的蓝光产品。

特定资源和业务的获取

很少有企业拥有所有的资源或执行所有其商业模式所要求的业务活动。相反，它们依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力。这种伙伴关系可以根据需要，主动地获取知识、许可或接触客户。例如，移动电话制造商可以为它的手机获得一套操作系统授权而不用自己开发。保险公司可以选择依靠独立经纪人销售其保险，而不是发展自己的销售队伍。

导读

成本结构构造块

用来描绘运营一

个商业模式所引

发的所有成本。（九）C＄成本结构核心摘要构造块构造块（九）（九）C这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以

相对容易地计算出来。然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。例如，那些号称“不提供非必要服务”的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。

，在每个商业模式中成本都应该被最小化，但是低成本很自然很自然，在每个商业模式中成本都应该被最小化，

。因此，区分两种商结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要。因此，

，即成本驱动和价值驱动（许多商业模式成本结构类型会更有帮助业模式成本结构类型会更有帮助，即成本驱动和价值驱动（

）业模式的成本结构介于这两种极端类型之间业模式的成本结构介于这两种极端类型之间）。

13

《商业模式新生代》

成本结构（提问）：

什么是我们商业

模式中最重要的

固有成本？

哪些核心资源花

费最多？

哪些关键业务花

费最多？成本驱动成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本。这种做法的目的是创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包。价值驱动有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响，而是专注

于创造价值。增值型的价值主高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的。豪华酒店的设施以及独到的服务，都属于这一类。

成本结构有以下几个特点：

固定成本

不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本，例如薪金、租金、实体制造设施。有些企业，比如那些制造业的公司，是以高比例固定成本为特征的。

可变成本

伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本。有些业务，如音乐节，是以高比例可变成本为特征的。

规模经济

企业享有产量扩充所带来的成本优势。例如，规模较大的公司从更低的大宗购买费用中获益。随着产量的提升，这个因素和其他因素一起，可以引发平均单位成本下降。

范围经济

企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。例如，在大型企业，同样的营销活动或渠道通路可支持多种产品。

导读如何使用商业模式画布？

这9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具我们称之为商业模式画布。这个工具类似于画家的画布，其中预设了9个空格，你可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。

14

《商业模式新生代》

商业模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来，这样一群

商业模式画布：

一种用来描述商

业模式、可视化商

业模式、评估商业

模式以及改变商

业模式的通用语

言。人便可以用便利贴或马克笔共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。KP重要伙伴KA关键业务KR

核心资源VP价值主张CR客户关系CH渠道通路CS客户细分

C＄成本结构R＄收入来源

图:商业模式画布

公共服务部门经常挑战业务部门实施的原则。我使用这个工具来帮助公共服务部门从面向服务的业务角度审视自己构建客观的、当前的和未来的商业模式。这种工具围绕描述和创新商业模式，建立了一个全新的对话方式。，加拿大MikeLachapelleLachapelle，

我与一些采用免费增值商业模式的小公司沟通过。这种模式的关键是将核心产品免费提供给用户，这对于大多数商业人士来说是有悖常理的。感谢商业模式画布，我可以很容易地发现这种模式如何赢利。，丹麦PeterFrobergFroberg，丹麦

我用商业模式画布来教会各行业的早期创业者用更好的方法把他们的商业计划转换成商业流程，他们(会)需要知道如何运营一家公司，如何保证彻底聚焦在以客户为中心的方法上，并获取尽可能多的高利润。BobDunn，美国Dunn，美国

作为一位创业教练，我帮助创业团队创造新产品和和设计其业务。商业模式画布出色地帮助我。提醒这些创业团队全面地思考其业务的各个细节，并防止他们卡在细节上。这有助于使他们新投资的公司成功。，德国ChristianSchiillerSchiiller，德国

商业模式画布帮助我和同事建立了共同的语言和框架。我使用这个工具来发掘新的增长机会，评估竞争对手的新商业模式，并在团队内部讨论如何加快技术、市场和商业模式的创新。

，美国BruceMacVarishMacVarish，美国

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