项目前期策划管理

近年来，项目策划的重要性越来越得到公司的高度认可，推行项目策划管理是公司多年来坚持的举措，对项目进行策划管理是公司管控项目的一项重要工作，也是项目实现公司经营管理目标的前提。公司通过加强项目策划管控，既有效预防和化解了项目管理风险，又理清了项目经营管理思路、提升了项目的经营质量和经济效益，促进了项目增效增值和高效运转，在展示项目良好形象的同时，也为公司拓展市场奠定了坚实的基础。

一、公司策划总体实施情况

三公司策划管理经历了项目试点、逐步推广、具体实施的过程，项目策划是综合公司管理要求和项目管理经验的集成，其对项目指导管理作用的重要性逐步得到项目经理和公司的高度认可。公司新接项目全部实行了前期策划工作。20xx年，新承接项目21个，公司组织策划了21个，实现了项目策划的全面覆盖。

二、基本做法

在项目生产管理中，公司坚持贯彻“管理保现场、现场拓市场”的生产管理理念，以策划为重点，缩短了不同省份、不同地区的管理差异，强化公司对项目的管控，确保了项目顺利实现公司管理目标。

（一）坚持公司主导的原则。

为提高项目策划的工作效率，公司在项目策划前，要求

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项目经理组织人员必须实地查勘工地、了解项目现场、业主要求、投标合同、成本单价分析、民风民俗、气候、工期、施工组织安排和关键技术等具体情况，形成初步策划方案，公司策划领导小组依据总经理的策划要求，遵循“实地踏勘、全面了解现场的原则”查阅图纸地质资料和投标合同文件、初步方案，随后集体讨论、集体决策。

公司主导的策划特点：能有效促进项目对策划工作的重视，同时通过面对面集中讨论，起到了对项目经理及领导班子答疑解惑、改变思路、统一思想、确定方向、明确管理重点和具体措施的作用，搭建了项目之间优秀管理经验相互交流的平台，确保策划内容与项目经理管理思路有机结合，进一步增加项目策划的实用性和针对性。

（二）首先由公司明确项目定位、确定策划人员组成和项目领导班子。

由于各项目特点不同，并且更多的项目管理信息掌握在公司领导层面，为此每个项目在策划前均由公司总经理主持会议征询相关人员意见，综合市场等多种因素明确项目定位、公司策划组成员和项目领导班子等主要管理人员。

1、项目定位:公司对项目的要求直接关系着策划中涉及的人力资源、设备资源、施工组织、场地布置、企业文化、项目部、拌合站和预制场临建等工作的策划方向，关系到项目的前期投入和项目整体效果。定位侧重点不同决定策划内容重点不同、策划标准不同。

如青海茶格6标项目，考虑青海市场的开发，项目定位

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为施工质量、进度、效益、形象以及各阶段均为公司一流、青海一流；实行标准化管理，站稳并开拓青海公路建设市场。

如广东省信茂公路T8标项目，考虑广东市场未来五年将会迎来新一轮的公路建设高潮，公司要求通过信茂8标项目展示公司在广东市场形象，项目的整体定位为：（1）在业主组织的全线考评必须位于第一梯队，展形象、树三公司品牌，成为三公司广东市场的旗舰项目，力争保持第一名;（2）项目信用评价确保AA级，提升公司在广东市场的信用等级。

2、公司策划人员：由于公司施工领域涉及范围广、工程特点不同、内容不同和地域不同，所以应有针对性选择优秀且具有类似工作经验的策划人员，按照“公司确定策划组成员”的原则，策划人员在全公司范围内选配，由公司总经理确定、人力资源部通知；策划成员包括业务相关的公司副总经理、片区负责人、有经验的项目经理、项目总工和项目书记、相关业务技术专家。根据项目情况，少则五、六人、多则十人以上。

如海拔在4200米的青海花久15、20标项目，项目自然条件比较艰苦，策划团队由四位公司领导、公司总部相关部门负责人和有高海拔经验的隧道专家、项目经理和项目书记等十多人组成，策划组克服高原反应步行踏勘，在夏德尔隧道口现场讨论场地布置，并和项目部同志一起吃饼干、喝矿泉水用餐，策划工作一方面是业务策划，另一方面也给项目传递了领导吃苦在先、率先垂范务实工作的良好作风；对于甘肃十天项目、湖南永吉项目等重点项目，策划人员达到十

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人以上，充分体现了公司对项目策划工作的高度重视。

3、项目领导班子等主要人员配置：项目人员策划分两个层次展开。第一层次，公司根据工程复杂程度、市场环境、个人业务能力、年龄、工作经验和性格等因素，由公司研究确定项目领导班子人员；第二层次，项目部门设置以项目人力资源策划书为基础，由组建的项目领导班子和公司人力资源部共同确定，由人力资源部在公司范围内统一调配，报公司总经理审批后实施。

（三）快速策划、果断决策、抢占先机。

策划组在公司总经理直接领导和授权下进行，由公司总工程师具体负责组织实施，策划团队的集体讨论结果代表着公司决策，除特殊情况外，策划内容均由策划组集体现场拍板决策，并形成书面会议记录。公司策划在接到中标通知书后第5-15天内完成，较大程度提高了策划的时效性，能够使项目在前期临建上如项目部、拌合站、预制场、便道和原材料加工等方面策划后可立即实施，对于成本影响大、工期有利的变更事项可以指导督促项目尽量在正式施工图下发前及时修改，减少因工程变更给后期施工带来的影响。

如广东信茂8标项目在策划组离开项目的当天，就快速完成临时用地合同签订，第二天推土机进场开始临建施工，经了解比其它相邻标段项目临建工期至少加快1个月，为项目的前期工作理清了管理思路、抢占了先机。

如甘肃瓜敦路面项目，路线长62公里，设计有水稳130万吨，沥青30万吨，20xx年1月26日中标，业主要求当年

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11月底通车，工程量大且地处西北偏远地区，有效施工时间短。策划组详细考察了线路附近石料厂后，认为原材料加工是项目成败的关键，必须利用冬休期间迅速做好材料储备，在其它路面标进场前抢先签订矿源合同，由于提前抢占了当地稀有的4个料场资源，为项目开展工作赢得了先机，项目也按要求如期完工。

（四）策划内容重在实用，突出效果。

局下发了《项目策划管理办法》（修订）、《项目策划指南范本》（路基、路面、桥梁），内容均非常丰富、详细，是项目策划工作的典范。策划是一项综合业务较强的集成管理，为抓住重点、高效实施，公司策划坚持“时效性、实用性、针对性”的原则”和“业主满意、公司利益最大化”的原则，始终围绕“增效益、创利润、创名誉”这一中心，将公司的管理理念、经营方针融会贯彻到项目策划和专业策划中，公司策划的重点内容是项目特点和难点分析、项目管理定位要求、场地临建布置（项目部、预制场、拌合站、便道）、进场准备策划、生产组织、关键线路工期安排、项目部人员和劳务合作方配置、设备选型、工料机等资源配置及组织、分包模式设计、管控流程设计、项目制度、质量安全管理风险辨识和制定应对管理措施、项目重点、难点可实施的方案和采取的措施、成本分析、设计优化和变更建议、科研攻关、项目创新、创效亮点、管理措施和人力资源等。

内容上根据项目实际情况不同，策划重点有所侧重。 如甘肃兰永项目重点进行方案优化策划，策划优化了栈

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桥、钢护筒和承台施工方案，经项目实施后直接减少成本一千多万元。

如左黎高速公路第5合同段重点进行隧道策划：项目原设计一个隧道穿过呈“马鞍形”的两个山体，隧道中段浅埋（拱顶最薄覆盖层厚约2米黄土），策划组认为中段隧道施工风险大，原设计加固措施不合理需变更后才能顺利实施。经成本分析隧道单价偏低，而且现场情况表明隧道山体较小具备直接开挖条件，综合比较项目经济效益、施工风险后，策划组认为取消该隧道既可降低业主投入又可降低风险、增加项目利润，具有双赢效果和变更可行性，经项目努力变更后，项目顺利实施，经营效果明显。

如泰州大桥G06标重点进行成本变更策划:项目成本分析路面单价较低，项目经营压力较大，策划要求在满足设计要求和质量可靠的前提下，可充分发挥公司江苏市场影响力和sup路面在江苏成熟施工经验，可通过改变结构层重新报价以提高项目利润，将原设计AC路面结构变更为Sup结构，将原设计普通桥面防水层变更为热喷改性沥青，经项目努力获得成功，变更批复后项目取得直接经济效益1500多万元。

如雷西路面标准化管理策划：公司要求雷西路面以标准化管理为重点，打造雷西高速路面的样板工程，确立公司在甘肃省路面施工市场的品牌地位。策划组考察了当地碎石加工场，认为当地碎石场生产出的碎石规格无法满足质量要求，策划团队要求项目自行加工，提高质量的同时有效控制成本；在施工具体工艺上严格管理，推行标准化管理理念，沥青从

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入库、出库、进场阶段无缝隙进行全程管理，重视施工工序标准化；策划团队明确了项目试验室、拌合站建设、小构件预制、上面层SMA施工标准化具体方案和施工措施。通过雷西路面项目标准化的有效实施，带动了公司甘肃片区项目标准化施工水平的整体提升。20xx年，在甘肃省交通运输厅组织的全省八个在建重点公路工程项目的标准化观摩考核活动中，公司有六个项目成为观摩点，有力展示了公司良好的形象。

如湖南大岳项目重点进行了安全、亮点及资源集中策划 安全策划：针对移动模架施工安全风险高、公司首次使用、跨度55米、国内少有的情况，公司策划组认为移动模架安全性决定着项目的成败。为此，设备安全专业策划成为策划的重点。策划组详细分析了局内、外移动模架的现状和使用情况，提出了局内移动模架设备经济性、安全性改制可行性意见，策划组要求项目须广泛征集操作人员和厂家意见进行设备安全措施优化改进，要求采用先进的设备确保设备使用安全，主动增加了现代化传感控制技术与视屏报警系统，确保实现了监测控制“看得见”；针对两对牛腿自行前移安全事故频发问题，讨论决定采用了三对牛腿方案，并对洪水汛期水文资料进行分析，对设备使用的影响提出了明确措施；为解决公司无移动模架施工经验问题，策划组要求项目改变思路，主动出击，邀请局内领导和专家以论证方式解决技术问题，公司先后五次组织在西安、岳阳两地进行了设备选型、招标、设计、拼装和设备验收专家论证会议，确保了设备安

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全的有效管理。目前设备正常运转，达到每跨12天的国内领先水平。

亮点标准化策划：针对品牌桥梁定位要求，项目管理亮点为预制场和移动模架，对预制场（1620片梁）进行了工厂化管理，采用了智能自动化喷淋养生技术、智能张拉技术、钢筋整体吊装技术，创新研发了内模整体化安装、拆除技术；移动模架创新采用双轨龙门吊技术，内模模板和箱梁钢筋实现节段安装；为减少汛期影响，采用移动模架牛腿侧面安装倒运专利技术；在移动模架安全设施、电路、线路等方面进行专业设计、规范布设，显现标准化管理的亮点。

资源集中管理策划：项目包括2个施工标段，为了整合公司人力资源，使项目管理团队高效运转，实行了1个项目部管理两个标段的管理模式（湖南永吉12、13标，广东信茂路面3、4标均采用）。

（五）部门审核，公司批复。

策划工作是各业务的集成，策划修改完成后，通过公司OA系统报公司技术、安全、成本和党群等各业务口审核，流程完成后由生产技术部门汇总批复实施，项目对于策划内容无权变动。项目如现场发生重大变化，需重新按照程序报相关资料到公司生产技术部门批复。

（六）重点关注、过程检查、必要时进行中期策划并及时纠偏。

本着“重点关注、检查指导、寻找问题、制定措施、改进提升”的原则，公司每年按照项目实施的情况，有选择的

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对在建项目进行公司质量、安全、成本、物资机械、经营效果大检查，通过检查发现项目策划管理目标实施存在的问题，并及时以文件形式要求项目立即整改；对于因业主资金问题、拆迁滞后、重大变更等原因造成工期影响较大的项目和重难点节点工程，公司重点关注并适时安排进行中期策划。

如陕西停工一年多的铜黄项目，由公司总经理带队进行中期策划，在一周内迅速抽调3个项目的力量，65天内完成10公里长的路基桥涵主体工程（含7公里未清表的路基，69万挖方、33万方填方、19座涵洞天桥、144片梁预制和架设），迅速整合公司资源严格按照交通部“五化”要求高标准完成工作目标，实现业主、项目双赢的局面，获得了较好的市场效益，并顺利承接到铜黄路面标。

如陕西停工近2年的咸旬项目，由公司总经理带队进行中期策划后，组织了成本、生产等业务骨干迅速到场，对现场工地重新调查、重新规划布局，整合公司资源，在公司范围内选择了长期合作、信誉好的劳务合作方，采取特事特办的管理思路，加大项目设备投入，提高对劳务合作方现场管理服务效率，在开工第一个月内顺利完成业主下达的所有节点计划，得到业主的认可。

三、效果和改进

近年以来，公司在湖南、甘肃、江苏、陕西、青海等11个区域市场持续保持着最高信用评价等级，树立了良好的施工形象，这得益于公司通过策划所发挥的提纲引领作用，更得益于项目管理团队能够认认真真贯彻落实。

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材料汇报中提到的三个项目目前实施效果：

如青海茶格项目获得12面流动红旗，一直保持全线第一，20xx年度是13个标段唯一的优秀施工单位，信用评价被评为AA，为公司在青海这个新市场的滚动发展奠定了良好的基础，20xx年公司青海市场已在建10个项目。

如广东信茂项目20xx年业主组织的第一次综合大检查，获得排名第一，20xx年5月，在全省质监站大检查中，再次获得项目第一名、广东中交单位第一名的成绩。今年8月中标信茂路面LM3、LM4标，总价5.4亿元，成功实现了公司打入广东路面施工领域的目标。

如湖南大岳项目目前冬季施工12天/跨，达到了国内领先施工水平。在20xx年上半年的考核评比中，大岳14、15标双双荣获A级单位称号。在湖南省公路高管局组织的全省标准化劳动竞赛中，15标代表全线荣获了三等奖。

项目策划是实现“现场保市场”，企业持续增强市场竞争能力的有力手段。虽然我们在项目策划实施中取得了一些效果，但由于策划人员水平、经验有限，在策划的广度、深度方面做得还不够，仍有较大的提升空间；在策划总结提升方面，仍需按照公司《后项目管理办法》中有关要求深入推进。

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第二篇：项目前期策划工作

项目前期策划工作

项目前期策划情况：20xx年公司总计进行项目前期策划7项，覆盖率100%。

项目前期策划程序：项目中标、基本情况确定后，根据《***有限公司项目策划书大纲》进行各方面调查工作，界定各种边界条件，编制项目策划书（第一册 组织、技术、商务，第二册 项目文化），上报公司各职能部门进行评审，项目根据评审意见进行修改，公司组织召开项目策划会议，明确管理模式、施工组织方式、组织机构、节点目标等各项管理目标，形成策划会议纪要。

项目前期策划执行：项目根据策划会确定的管理目标进行项目组织管理，上报节点目标完成情况、项目运行报告。

项目前期策划主要工作：需充分确定项目各项边界条件，尽可能明确项目管理目标，确保项目策划的充分性和适宜性，但项目前期一般仍然存在一些不确定因素，项目组织管理过程中，需及时分析、上报节点目标完成情况、项目运行报告，以便对项目管理目标进行修正，确保项目管理达到预期目标。

目前存在薄弱环节：项目前期策划往往是在人员刚进场，无法充分确定项目各项边界条件，项目管理目标制定不一定最合理；项目组织管理过程中，不能及时分析、上报节点目标完成情况、项目运行报告，公司无法充分掌握项目情况，从而对项目管理目标进行修正，确保项目管理达到预期目标。

方案编制管理：施工过程中关键工序、特殊过程控制按《***有限公司工程技术管理办法（试行）》要求均要编制施工方案或作业指导书、技术交底资料，并按《***有限公司专项施工施工方案管理办法》进行评审，对施工相关的每一位人员进行交底。

方案实施管理：施工方案或作业指导书、技术交底资料实施过程中，要进行跟踪评估，对需调整的施工方案或作业指导书、技术交底，要重新编制、评审、交底。

目前存在薄弱环节：部分施工方案或作业指导书、技术交底资料未能及时编制、评审；交底不彻底，未对每一位施工相关人员交底，方法不尽合理；方案跟踪评估工作开展不足，对需调整的施工方案或作业指导书、技术交底，未严格执行重新编制、评审、交底。